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Portrait d'organisation Modifier

Environnement Modifier

À l'époque de l'Hôpital Benton (raconté par Mme Jackson)

-Evelyn Ross et Madame Jackson se connaissent depuis plusieurs années et ont travaillé ensembles à différentes occasions, parfois dans les mêmes hôpitaux.

-Le Benton Hospital est un hôpital industriel du comté d'Orange situé juste au sud de Los Angeles.

-Potentiel de 150 lits, et 50 à 100 patients bénéficient quotidiennement des traitements.

-Personnel infirmier dirigé par une directrice aidée de deux assistantes (l'une dans l'hopital et l'autre dans une clinique) chargées des services infirmiers. Fonctionnaient en une unité coordonnée. Ils s'échangeaient le personnel lorsque la charge était trop grande.

-Tous les salariés du chantier de la compagnie pouvaient, avec les personnes à leur charge, recevoir des soins médicaux grâce au plan d’hospitalisation de la société.

-Il y avait des chefs de département.

Docteur Peake: Directeur général de l'hôpital Benton, énergique, manières assez brutales, idées innovantes, à cheval sur la discipline et l'efficacité. Équitable avec le personnel qui le respectait et se montrait coopératif en retour.

Evelyn Ross : infirmière agrée qui travaillait en tant qu'infirmière en chef à la clinique et à l'hôpital, nouvelle directrice à L’hôpital de Vermont.

Madame Jackson:

Hôpital Benton: travaillait à la clinique en tant qu'infirmière en chef adjointe. Elle démissionna pour entrer, comme lieutenant, dans le corps des infirmières de l’armée de terre, où elle fut promue au grade de capitaine et quitta le corps. elle suivit une formation trimestrielle à la supervision en salle d’opération.

Hôpital Hugues

Madame Jackson travaillait Le Hugues Hospital est un hôpital Industriel de Manchester au Vermont.

Affilié à la Hugues Steel Compagny, principal employeur de la ville.

2 départements distincts, soit celui de la clinique pour les urgences et les consultation externe et l’hôpital pour les séjours de longues durées.

Potentiel de 250 lits et achalandages de 100 malades par jour, sans garder de bilan exaustif

PolitiqueModifier

Sous la direction du Dr McMillan pendant près de 20 ans, et de Mme Mahaffey, l’ensemble de l’organisation est  gérée sans leadership véritable.

Les unités (hopital et clinique) sont gérées indépendamment l’une de l’autre.

Les 2 directrices adjointes sont relativement nouvelles dans leur fonction (respectivement 1 an et 6 mois d’ancienneté) et une chasse-gardées des ressources se fait sentir.

Lutte de pouvoir: Mme Mahaffey et Mme Linden veulent conserver leur position d'autorité et les pouvoirs associés. L'arrivée de Dr Peake est une menace.

Le nouveau directeur de l’Hôpital, Dr. Peake veut changer cette culture organisationnelle afin que l’hôpital fonctionne comme une unité coordonnée.  Il veut aussi imposer un leadership directif.

Économique Modifier

Bâtie et géré par la Hugues Steel Compagny

Manque de ressources humaines et matérielles:

1- Les différentes unités se retrouvent fréquemment en manque de personnel aux moments les plus critiques.

2- Manque d'équipement adéquat pour les déplacements complexes.

Social Modifier

Ambiance déréglementé, manque de responsabilisation de la part des gestionnaires au niveau fonctionnel et opérationnel de même que de la part du personnel infirmier. La collaboration est absente. Certain quart de métier (femme de ménage) ne se soucient même pas de connaître leurs attributions. Un climat de laisser-aller semble régner dans toute l'organisation.

Type d'organisation Modifier

Taille Modifier

Parties prenantes Modifier

Hugues Steel Company: Propriétaire et gestionnaire principal de l'établissement

Employés de La Hughes Steel Company

Cadres et employés de l'hôpital (voir organigramme)

Patients de l'hôpital

Collectivité de Manchester

Organigramme Modifier

Org Evelyn

Hugues Hospital - Manchester Vermont

Directeur Médical - Dr McMillan - remplacé par Dr. Peake

Directrice personnel infirmier - Madame Mahaffey

Section Hôpital

Dir. Adjointe : Mme Linden

Infirmière diplômé (24)

Aide soignantes (30)

Femmes de ménages (10)

Garcon de salle (5)

Section Clinique

Dir. Adjointe : Mme Hartman

Contrôleur adjointe: Mme Jackson

Infirmière diplômé (5)

Aide soignantes (4)

Femmes de ménages (2)

Garçon de salle (1)

Superviseur de la salle d'opération

Evelyn Ross Expérience et formation:

  • Infirmière en chef clinique et Hôpital au Benton Hospital
  • Expérience (2 1/2 ans) Armée de terre Infirmière-Lieutenant, Infirmière-Capitaine
  • Formation trimestrielle à la supervision en salle d'opération

Infirmière diplômé (4)

Aide soignantes (3)

Garcon de salle (1)

Produits et/ou services Modifier

Soins médicaux d'urgences (Clinique externe-consultations journalières, accidents) et de longues durées(Hôpital-patients alités) ainsi que service d'opérations.

Climat organisationnel Modifier

Mission Modifier

Valeurs Modifier

Objectifs de l'organisation Modifier

Répondre de façon efficace à la demande de soins médicaux de la majeure partie de la collectivité de Manchester tout en soignant le personnel de la Hugues Steel Company.

Analyse du contexte Modifier

Facteurs organisationnels observés qui contribuent ou contraignent l'atteinte des objectifs de l'organisation. Conséquences/symptômes de ces facteurs. Analyse théorique et pistes de solution.

Problèmes

  • Déplacement des malades alités, manque d'équipement adéquat, manquait de garçons de salle, aide soignante effectuaient cette tâche ardue
  • Organigramme des communications confus sous Direction Dr Peake
  • Statut exact de madame Ross n'est pas clair.
  • Ouvertures restreintes les fin de semaine (seulement pour les urgences) pourtant une infirmière et deux aides soignantes.

Bon point

  • Renforcement de l'efficacité et de la propreté des salles d'opération.
  • Docteur Peake remplaça docteur McMillan suite à sa crise de cardiaque.
  • Madame Mahaffey demande à Évelyn Ross de coordonner les unités de la clinique et de l’hôpital à la demande du Dr Peake

Conséquences: clients contents

Chapitre 1- Introduction, l'humain en organisation Modifier

Bonnes pratiques Modifier

-Modification de l'organigramme par Dr Peake

  • Mandat spécial à Evelyn Ross GESTION PAR PROJET

-Décision de Mme Mahaffey de placr Evelyn à l'intérim de la direction du personnel infirmier de l'hôpital.

-Solutions appliquées par Evelyn Ross (intérim de Mme Linden-Hôpital)

  • Mobilité-réaffectation du personnel (répartition des effectifs proportionnelle à la charge de travail en temps réel)
  • Organisation de l'emploi du temps de manière à assurer le soutien de la clinique (disponibilité la fin de semaine) pour l'hôpital
  • Donner aux femmes de ménage des instructions plus claires sur leurs tâches

Dysfonctionnements Modifier

Rôle de gestionnaire et leader non-assumé par Dr McMillan lorsqu'il était en poste: il se satisfaisait de tours des départements et de commentaires répétitifs positifs sans égard à la réalité.

Culture organisationnelle du statu quo-Rigidité organisationnelle (Mme Mahaffey)

Absence de mesures correctives suite à des plaintes de patients sur la qualité et la disponibilité des soins.

Affectation des ressources humaines rigide (Mme Linden):

  • davantage d'infirmières dans un pavillon,
  • Infirmières absentes,
  • femmes de ménage ne connaissent pas la nature de leur obligation.

Conséquences Modifier

Beaucoup de plaintes des patients.

Problèmes observés par docteur Peake:

  • Manque de professionnalisme des infirmières.
  • Attente extrêmement longue des patients avant de voir un docteur
  • Un nouveau docteur est venu aider ainsi que 2 aide soignantes mais sans succès apparents.

Problèmes observés par madame Jackson:

  • pénurie de personnel, difficultés des transports des patients, absence de laboratoires satisfaisants
  • Plusieurs arrêts maladie.

Analyse théorique Modifier

Manque de compétences humaines (ouverture, empathie, connaissance de soi) (Mme Mahaffey, Mme Linden), alors que Evelyn Ross fait preuve d'intelligence émotionnelle (gestion de ses émotion en interaction avec autrui)

Lacune d'organisation aux quatre fonctions du processus de gestion (Dr McMillan-Mme Mahaffey).

Selon les 10 rôles du gestionnaire de Mintzberg:

  • manquement aux rôles informationnel (Mme Linden-rôle femmes de ménage)(Dr Peake-il ne s'assure pas que tous ont compris les raisons des changements qu'il opère et les avantages liés)
  • manquement aux rôles décisionnels (Mme Mahaffey-Mme Linden)

Problématique à l'étape du processus de transformation de la chaîne de valeur. La qualité des services donnés est compromise par une mauvaise utilisation des ressources (ressources humaines, installations).

Le Dr Peake et Evelyn Ross utilise l'approche de la contingence (tenir compte des particularités du contexte) grâce à leurs compétences conceptuelles en réorganisant les deux départements. mais madame Mahaffey ne suit pas les changements d'un bon œil.

Planification

  • Lancer une étude pour déterminer les besoins en personnel dans les 2 pavillons et participer à la planification de l'agencement des nouveaux équipements.

Organisation

  • Les femmes de ménage connaissent mieux leurs tâches.
  • Le personnels est mieux répartie selon les demandes dans les deux pavillons.

Direction

  • Motivation de monsieur Peake envers madame Ross et madame Mahaffey pour leur merveilleux travail.

Contrôle

  • Certaines infirmières n'étaient pas productivent, elles ont été reacheminés selon les besoin des différents départeements.

Madame Ross démontre du leadership.

Tenté de négocier avec madame Mahaffay mais sans succès.

Pistes de solution Modifier

Réagir face aux plaines des clients.

Utiliser les résultats de son étude des besoins; départements soient plus efficaces pour répondre aux différents besoins des patients.

Le Dr Peake et Madame Ross devraient partager leur plan avec Madame Mahaffey et Madame Linden. Faire de petits changements et demander des rétroactions aux 2 autres, les impliquer et leur démontrer que leurs avis est importants. Toutefois, ce sont les clients qui priment.

Chapitre 2- Différences individuelles et diversité Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Madame Ross démontre une personnalité proactive

Dysfonctionnements

Madame Ross sait qu'elle ne partage pas les mêmes valeurs que sa patronne (madame Mahaffey) et sa collègue(Mme Linden). Ce qui amène des conflits.

Mme Mahaffey défend les compétences de madame Linden afin de préserver leurs anciennes méthodes. Changements difficiles à accepter.

Conséquences Modifier

Mésentente et difficile de faire valoir son point de vue.

Analyse théorique Modifier

Selon la théorie du continuum du développement de la personnalité de Chris Argyris:

Madame Ross a une personnalité mature:

  • activité
  • indépendance
  • comportements diversifiés
  • préférences marquées
  • vision à long terme
  • position dominante
  • forte conscience de soi

Valeurs: L'entraide et l'altruisme, l'Accomplissement, l'honnêteté, l'équité.

La patronne et l'une des directrices ont une personnalité immatures et démontrent un manque de monitorage de soi:

  • vision à court terme
  • passivité
  • comportements peu diversifiés

Selon la théorie des traits relatifs à la conception personnelle du monde :

Madame Lindon serait dogmatique en percevant les actions des autres comme des menaces et en considérant l'autorité légitime pour absolue.

Madame Mahaffey démontrerait une personnalité plutôt machiavélique, elle attribue les postes de manière à pouvoir continuer d'exercer son pouvoir (retrait d'Evelyn de la salle d'opération et de l'hôpital).

Valeurs: grand manque au niveau de l'équité et de l'entraide

Evelyn Ross a aussi un fort sentiment de compétence, elle sait quelle capable de relever les défis proposés.

Les nouvelles responsabilités d'Evelyn Ross menace l'image de soi de Mme Linden (sa conception de son identité sociale particulièrement)

Pistes de solution Modifier

Insécurité démontrée par Madame Mahaffey et Madame Linden. Madame Mahaffey sent le besoin de défendre Madame Linden. Elles ont peur que les nouveaux employers ne comprennent pas leurs besoins. Il s'agirait de s'assurer que Madame Linden garde une certaine notoriété. Elle doit s'apercevoir qu'elle pourra participer au nouveaux changements. Elle gardera un poste de gestion mais dirigé de façon différente.

Les changements sont difficiles à accepter. Impliquer les 2 autres dans ses décisions. Leurs valeurs sont différentes donc, d'autant plus important qu'elles comprennent le bien fondé des changements.

Elles ont besoin d'une bonne discussion avec le docteur Peake afin qu'il appuie la façon de faire de Madame Ross.

Chapitre 3- Émotions. attitudes et satisfaction professionnelle Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Madame Ross est très calme malgré les difficultés. Elle s'investie dans son emploi sans compter les heures. Elle semble d'être d'une attitude positive. Elle démontre également de l'attachement et un certain engagement. Elle a un comportement de citoyenneté organisationnelle (volonté d'aller au delà de son devoir et fait des efforts supplémentaires dans son travail)

Dysfonctionnements Modifier

Croyances de ces dernières:

Solutions est seulement dirigée vers le manque de personnels. Tout autre suggestions n'est que farfelues. Composantes comportementales: braqués sur leurs positions. Madame Bahaffey et madame Linden sont plutôt inquiètes ou même négatives face aux changements.

  • Le directeur médical Mc Millan de l'hopital est toujours dans son bureau ou carrément absent. Il demande rapidement si tout va bien et continue son chemin.

Mme Linden ne semble pas satisfaite dans son travail à l'hôpital et Mme Linden et Mme Hartman semblent inquiètent de la pénurie de personnel et croient qu'il faut améliorer la situation au plus vite. Insatisfaction.

Mme Linden à un comportement professionnel contreproductif lorsqu'elle refuse de «prêter» ses infirmières pour aider le département qui a plus besoin d'aide tandis qu'elles n'ont rien à faire. Elle est de mauvaise foi et cela perturbe les relations et freine le rendement au travail.

Conséquences Modifier

Madame Linden veut démissionner suite aux changements proposés par madame Ross.

Arrêt maladie des infirmières

Analyse théorique Modifier

Absentéisme des infirmières

  • repli sur soi

antécédents (croyances valeurs)....attitudes (négatives)....manifestation (Je vais démissionner).

Le rendement entraîne la satisfaction. Rendement --> récompenses valorisées --> satisfaction

Satisfaction professionnelle reflète le sentiment positif d'une personne envers son travail et ses tâches et c'est très important pour le rendement.

Pistes de solution Modifier

Rendement entraîne la satisfaction et la satisfaction entraîne le rendement. Les récompenses peuvent être une piste de solution entraînant le rendement et la satisfaction.

Aider madame Linden à ressentir de la satisfaction professionnelle dans son milieu de travail

M. Peake pourrait offrir des récompenses aux employés et chef de département lorsque le rendement va bien. Cela entrainerait plus de satisfaction de la part des travailleurs de l'hôpital et cela améliorerait le rendement. De plus la perception d'équité est très importante concernant les récompenses et M. Peake est reconnu pour traité le personnel avec équité donc cela ne devrais pas poser problème.

Chapitre 4- Perception, attribution et apprentissage Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Travail d'équipe de longue date entre Évelyn Ross\ Madame Jackson et docteur Peake au Benton hospital.

Bonnes connaissances de leurs valeurs/perceptions.

Dr. Peake prend le temps (plus d’un mois) afin d’analyser le fonctionnement de l’hôpital et de la clinique avant de se faire une opinion.  Il évite ainsi les erreurs de perception dans son interprétation des façons de faire.

Dysfonctionnements Modifier

Effet de contraste concernant le nouveau directeur de l’hopital, Dr.Peake, par rapport à son prédécésseur, le Dr. Mcmillan.  La marge entre l’absence d’implication et le degré de délégation vers Mme Mahaffey et l’arrivée en force du Dr. Peake, qui prend tout en charge, qui veut imposer des changements, qui questionnent les façons de faire établies et donne son avis brusquement à pour effet que les gestionnaires ont l’impression d’être bousculé.

Madame Mahaffey a tendance à privilégier la façon de faire de Mme Linden à la tête du département de l’hopital puisque celle-ci correspond d’avantage à ses besoins, à ses habitudes.  (perception selective).  Dans le même ordre d’idées puisque les changements apportés par Mme Ross ne correspondent pas à ses attentes, sa lecture des actions de cette dernière et de leur répercussions est faussé car elle ne reflète pas la réalité.

Erreur d’attribution :  Mme Mahaffey refuse de reconnaitre que le problème en est un de gestion des ressources.  Elle continuer d’attribuer la cause du problème de ressources à un manque de personnel, bien que le Dr. Peake ait embauché 2 aides soignantes supp, transféré un medecin vers la clinique.  De plus, Evelyn Ross a fait la preuve pendant les vacances de M. Linden que les ressources si utilisé adéquatement sont suffisante pour répondre à la demande.  Mme Mahaffey, renvoit donc la responsabilité à des facteurs externes plutôt qu’interne.  Cette attitude relève de l’effet de complaisance. 

Erreur de perception (effet de contraste avec l'ancien directeur),

Madame Bahaffey ne peut pas s'apercevoir des lacunes du travail de madame Linden.

Idées préconçues de madame Linden et madame Bahaffey envers le nouveau directeur, docteur Peake. Ressentiment d'une injustice. Refus du travail de madame Ross. Linden veut démissionner.

Conséquences Modifier

Pendant la période de remplacement par Evelyn Ross de Mme Linden, la situation c’est nettement amélioré.  Par contre, Mme Mahaffey et Mme Linden sont réfractaires au changements pour les raisons de perceptions mentionnées et Mme Mahaffey ordonne a Mme Ross de cesser de s’occuper du fonctionnement de l’unité hospitalière pour en redonner la gestion exclusive à Mme Linden ce qui anéantira tout ce qui a été mis en place.

Analyse théorique Modifier

Processus de perception

  • L'organisation

Shèmes de perception, scème de soi, appliqués selon nos apprentissages, se construire des scénarios.

  • L'interprétation

chercher un sens, s'attribuer des causes.

  • La récupération

Rôle important de la mémoire, utiliser les informations emmagasinées

La perception sélective, privilégier une lecture de la réalité.

Effet de contraste avec l'ancien directeur

Erreur d'attribution

Madame Linden et madame Mahaffey sont convaincues que le problème est externe (manque de personnel). Madame Ross constate que c'est effectivement facteur externe mais au niveau de la gestion. Manque de coordination/ de soutien.

Pistes de solution Modifier

Dr. Peake a donner son analyse du fonctionnement de l’hopital en critiquant ouvertement Mme Mahaffey et les responsables du personnel infirmier.  Il a ensuite nommé Mme Ross pour instaurer des changements sans expliquer clairement les raisons qui motivaient son geste ( Mme Ross a du elle-même expliquer a ses collègues les raisons de ce choix du Dr. Peake) .  On sait que Mme Mahafey a une perception sélective du travail de Mme Linden et l’effet de constraste d’avec le Dr. McMillan par rapport aux méthodes du Dr. Peake a amplifié sa réticence à coopérer. 

Afin de minimiser l’effet de contraste et favoriser une jugement positif,  le Dr. Peake devra faire une rencontre dans laquelle il expliquera ces objectifs, ces façons de faire et son expérience passé au Benton Hospital.  Dans le cadre de cette rencontre il devra expliquer aussi son choix de nommer Mme Ross à ce poste important de gestionnaire du changement, ce qui légitimera ces actions.

Chapitre 5- Théories de la motivation Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Evelyn Ross démontre une grande motivation intrinsèque envers son travail.  C’est son besoin d’accomplissement (ou de développement) qui la pousse à toujours vouloir se dépasser et à résoudre des problèmes ou des situations complexes.  Elle démontre un degré de satisfaction envers son travail qui est déterminé par des facteurs moteurs tels que la réalisation de soi, le travail en lui-meme, les responsabilités et l’épanouissement.  Elle n’hésite pas à mettre la main à la pâte et a s’impliquer.

facteurs moteurs 

Madame Ross démontre un grand degré de satisfaction à son travai, elle ne compte pas les heures. Relaisation de soi, reconnaissance, responsabilité, avancement.

Dysfonctionnements Modifier

Les facteurs d’hygiène suivant peuvent être la cause d’une certaine insatisfaction des employés au niveau opérationnel, qualité de l’encadrement, politique d’entreprise, ce qui occasionne un laisser-aller de leur part et une faible implication. Mme Mahaffey a l’impression de subir une injustice organisationnelle . En critiquant les façons de faire habituelle, en n’expliquant pas clairement les objectifs de la réorganisation et les stratégies pour y parvenir le Dr. Peake a crée cet état d’esprit pour elle puisqu’il a passé par-dessus le système de communication habituelle afin de promouvoir Evelyn Ross à un poste stratégique dans le processus de changement.

Système de communication de la nouvelle affectation d'Evelyn Ross outrepassant l'organigramme régulier (Équité Mme Mahaffey(ancienneté-hierarchie régulière)/ Evelyn Ross?). Absence de réorganisation formelle du système de communication.

Theorie du contenu,

manque de motivation au niveau du personnel par manque de matériel et du personnel entraînant un rendement médiocre.

Madame Ross ne démontre pas les memes besoins que les 2 autres.

Madame Mahaffey perçoit un sentiment iniquité envers madame Linden. Elle tente donc de remédier à la situation en refusant que Madame Ross continue son travail.

Conséquences Modifier

Les employés ne ressentent pas le besoin de s’impliquer puisque les objectifs ne sont pas clairement définis, qu’il n’y a pas de rétroaction sur le travail accompli.  On constate une attitude non-professionnelle de leur part et de l’absentéisme.

Analyse théorique Modifier

Madame Ross démontrait un besoin d'affiliation. Ne voulait pas nuire au relations hiérarchique. Elle démontre également un besoin d'accomplissement veut bien faire son travail en innovant.

Tandis que madame Mahaffey et madame Linden démontraient un besoin de pouvoir.

Problèmes au niveau des facteurs d'hygiène. Degré d'insatisfaction élevé au travail dû à une mauvaise ambiance au travail, madame Linden veut démissionner. Perte de son statue professionnel.

Pistes de solution Modifier

Dans cet objectif de réorganisation du travail, afin que tous y adhèrent et se sentent interpellé par la réussite du projet, il faut que chacun des membres et ce à tous les niveaux de l’organisation se sentent impliqué.  Pour ce faire il faudra établir des objectifs clairs et ambitieux qui entraineront un rendement accru.  Il faudra s’assurer de donner de la rétroaction à chaque fois qu’une étape sera franchie afin que les gens continuent à fournir des efforts.  Les attentes et les compétences recherchés dans chacun des départements devront être connus et les gestionnaires devront s’assurer que tous ont les compétences nécessaires pour y arriver. 

Chapitre 6- Motivation, conception de poste et récompense Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Engager Evelyn Ross pour le poste de superviseur de la salle d'opération: motivation puisque en accord avec ses compétences (formation préalable). Elle aime ce qu'elle fait.

Reconnaissance du travail d'Evelyn à la salle d'opération (Mme Mahaffey): efficacité du service et propreté des lieux accrues.

Attribuer à Evelyn Ross plus de responsabilités liées à la prise de décision quant à l'organisation du travail et des ressources: reconnaissance de sa compréhension des méthodes du Dr Peake (compétences conceptuelles) et de ses compétences liées à la planification et à l'organisation.

Dysfonctionnements Modifier

Théorie de l'évaluation cognitive Dr.Peake procède à l'élargissement des tâches d'Evelyne Ross en augmentant la diversité de ses tâches sans pour autant augmenter la difficulté de celles-ci et ses responsabilités. Madame Mahaffey, n'est pas du même avis que le Dr. Peake sur ses méthodes d'amélioration. Cette approche conceptuelle ne fait pas l'unanimité.

Un fois que Madame Linden est de retour la conception de poste d'Evelyn Ross change et n'est pas claire. Elle est très confuse par rapport à son statut.

Conséquences Modifier

Résistance de la part de Mme Linden à suivre les nouvelles directives.

Analyse théorique Modifier

Récompense intrinsèque Evelyn Ross salle d'opération: grand intérêt pour la tâche.

Enrichissement de tâches (nouvelle affectation Evelyn Ross). Théorie des caractéristiques de l'emploi, critères rencontrés: polyvalence, autonomie, valeur de la tâche, la rétroaction(Dr.Peake).

Pistes de solution Modifier

Retroaction 360 degré. Vérifier que tous les membres ainsi que les patients sont satisfaits des changements. Les sont patients se sont améliorés. Même que le Dr. Peake "fit l'éloge de Mesdemoiselles Ross et Mahaffey pour la réussite du nouveau programme."(récompense extrinsèque)

Rencontres individuelles du Dr Peake avec chacune des cadres.

Rencontre d'équipe où tous exposent leur vision de la situation.( voir chapitre gestion de conflit-livre)

Chapitres 7 et 8- Les équipes, leur rendement et leur organisation du travail Modifier

"*****Ceci est seulement mes notes. je reviens pour mettre des idées plus claires.******" Lisa

Tous les employés de l’hôpital forment une équipe sous divisés hiérarchiquement en 3 équipes : l’hôpital géré par Mme Linden, la clinique externe gérée par Mme Hartman et la salle d'opération par Evelyn Ross.

Bonnes pratiques Modifier

-Dr Peake met en évidence le problème réel touchant l’efficacité des équipes et désire trouver une voie pour simplifier la situation problématique. Il veut que les deux unités (hôpital et clinique) fonctionnent comme une unité intégrée pour améliorer le fonctionnement conjoint des unités de la clinique et de l’hôpital. Il veut restructurer l’organisation.

-Evelyn Ross décide de ne pas court-circuiter la directrice du personnel infirmier (Mme Mahaffey) qui est sa supérieure immédiate (bonne ou mauvaise pratique? cela a pour conséquence que le Dr Peake n'est pas au courant des résistances et même il se peut qu'il ne recoive pas l'information si Mme Mahaffey est de tendance Machiavélique comme souligné chapitre 20).

-Evelyn coopère avec Mme Hartman et avec l’autorisation de Mme Mahaffey, et procède à la réaffectation du personnel infirmier afin d’assurer à tous les pavillons des effectifs égaux en rapport avec leur charges de travail. Le partage des responsabilités visant la contribution de tous à satisfaire les besoins du groupe du côté des tâches à effectuer et des relations harmonieuse. (leadership partagé p.251) Elle organisa les emplois du temps de manière à assurer le soutien de la clinique, selon ses disponibilités, à l’hôpital pendant les week-ends et donna aux femmes de ménage des instructions sur leurs tâches.

Dysfonctionnements Modifier

Non établissement d'objectifs et méthodes accepté et considérés valides par tous.

Evelyn ne communique pas au Dr Peake ses difficultés. Celui-ci n'effectue pas de contrôle au niveau des impacts relationnels.

Dissolution d'équipe problématique diversité consensus (p. 236)

L’orientation des nouvelles tâches attendues d’Evelyn Ross est ambiguë :

-Rapport difficile entre Mme Mahaffey et Dr Peake. Il demande à Evelyn de s’adresser directement à lui s’il y a quoi que ce soit la mettant dans une situation de conflit de rôle face à sa supérieure immédiate Mme Mahaffay. Mme Mahaffay dit à Evelyn qu’elle ne voit pas l’intérêt de faire ce que Dr Peake lui demande puisque ce travail à déjà été fait selon elle et que la solution résiderait dans plus de recrutement d’employé pour combler les lacunes.

-Mauvaise communication entre  Mme Mahaffey et Dr Peake puisqu’ils vont tout les deux voir Evelyn pour lui dire pratiquement la même chose mais en créant une ambiguïté pour Evelyn dans ce qui est attendu d’elle.

-Ambiguïté du rôle d’Evelyn Ross pour elle-même et questionnement de son rôle dans la situation de la part des Infirmières chef

Non efficacité des équipes d’infirmières :

Un grand nombre d’infirmière semble absente de leur pavillon

Équipe de Mme Hartman (assure le contrôle de la clinique)

Équipe de Mme Linden (assure le contrôle de l’hôpital)

Les 2 équipes ne sont pas équitables. Pas le même nombres d’effectif dans la clinique et l’hôpital.

Conflit de rôle entre Evelyn Ross et Mme Linden:

Non coopération de cette dernière avec Evelyn. Elles ne font pas une bonne équipe car la confiance ne règne pas, le rôle d’Evelyn semble superflu et menaçant pour cette dernière. Mme Linden veut gérer seule son équipe.

Malgré les progrès positif suite aux orientations d’Evelyn, Mme Linden s’oppose et refuse de travailler en équipe avec elle. Mme Mahaffey refuse de perdre Mme Linden et désaffecte Evelyn de ces tâches avec Mme Linden. Evelyn ne comprend plus et est désorienté. Mme Linden ne croit pas qu’elle et Evelyn peuvent s’entendre. 

-Paresse sociale

-Malgré l’ajout d’employé, l’hôpital est toujours déficient, problème d’efficacité

Conflit entre l'équipe de Mme Linden et celle de Mme Hartman:

Mme Linden ne veut pas envoyé des personnes de son équipe aidé l'équipe de Mme Hartman car elle dit qu'elles sont débordés ce qui n'est pas le cas (communication restreinte). Déssacord entre des sous-groupe.

Conséquences Modifier

Lorsqu'Evelyn Ross est remercié des améliorations faites, il est probable qu'elle ressente un sentiment d'inutilité en plus que son ancien poste qu'elle aimait soit donné à M. Linden avec qui elle n'entretenait pas un bon lien (conflit de personnalité). Tout ceci peut se manifester en "Paresse sociale".

Analyse théorique Modifier

Processus de consolidation d’équipe : vise l'amélioration des processus d'équipe et de son rendement

Étape 1 : problème réel ou potentiel touchant l’efficacité de l’équipe

Étape 2 : Collecte et analyse de données

Étape 3 : Planification des mesures à prendre pour améliorer le fonctionnement de l’équipe

Étape 4 : Mise en œuvre des mesures adoptées

Étape 5 : Évaluation des résultats    

Pistes de solution Modifier

-Approches de consolidation des équipes : l’approche de l’amélioration continue (p.250) pour amorcer des changements pour faciliter la collaboration entre les membres. Tous les membres et particulièrement Mme Linden et Mme Hartman doivent coopérer dans le processus et dans la recherche de solutions aux problèmes. Suivre les étapes pour arriver à une équipe hautement performante et ainsi améliorer l'efficacité de toutes les sous-équipes de l'hôpital et améliorer ensuite l'efficacité de l'hôpital en entier.

-Négociation des rôles: Evelyn peut connaître des problèmes de rôle car les attentes qu'on a d'elle sont ambiguë, contradictoire. Elles sont aussi peut-être trop exigente car réorganiser un hôpital au complet représente une grosse charge de travail pour une seule personne. De plus, Mme Linden à de la difficulté à travailler avec Evelyn donc une explication des rôles de chacune aiderait Mme Linden à comprendre son rôle et le rôle qu'elle-même doit jouer dans tout ça. Rassurer Mme Linden dans son rôle en expliquant mieux le rôle d’Evelyn et travailler ensemble et non l’une contre l’autre.

-Faire une activité de leadership lié aux tâches comme (expérience de plein air par exemple). Cela permet de consolider une équipe d'une façon innovante et plus créative. On met les membre du groupe dans diverses situations physiquement difficiles dont ils ne peuvent en venir à bout qu'avec le travail d'équipe. On coopérant, les membres développent de la confiance en eux-même et à reconnaître leurs compétences respectives pour s'investir davantage dans le travail d'équipe.

-Établir les normes de l’équipe et du personnel

-Renforcement de l’esprit d’équipe pour discuter du rendement collectif et planifier des améliorations

-Améliorer la communication au sein du directeur général Dr Peake aux autres et au sein des équipes. Une communication combinant décentralisé et centralisé conviendrait le mieux car l'hôpital est un milieu où il y a une composantes de tâches complexes et non routinières (détérioration subite de l'état d'un patient, affluence plus élevé à la clinique) ainsi que routinières et prévisible (heures des repas, prise de signes et symptômes). Structure innovante et contingente.

-Utilisation des technologies de l'information et de la communication, pour contribuer à l'amélioration de la communication entre les membres des équipes de l'hôpital, si elles sont bien utilisées.

Chapitre 9- Pouvoir et jeu politique Modifier

Bonne pratique Modifier

Le travail au Benton hospital par le passé à encourager Dr. Peake à donner un mandat spécial à Évelyn Ross pour réorganiser le travail des infirmières et femmes de ménage comme elle l’a déjà fait par le passé. Évelyne Ross est une femme proactive et cette tâche l’a rejoins parfaitement puisqu’elle a déjà de l’expérience pour mener à bien cette opération.

Dysfonctionnement Modifier

Evelyne relai  Mme  Linden et doit des comptes à Mme  mahaffey  et à Dr. Ross.  Le poste qu’elle occupe et son rôle ne sont pas clairs pour tous et cela crée des conflits entre Mme Mahaffey et Mme Ross / Mme Linen/ Mme Ross. Mme Mahaffey refuse de reconnaitre que le problème en est un de gestion des ressources et que DR. Peake à demander à Mme. Ross de s’en occuper puisque ce n’est pas dans sa liste de tâches habituelles. 

Conséquences

Madame Mahaffey sent le besoin de défendre Madame Linden qui s’occupait de la réorganisation du travail avant et  remet en question l’apport de Évelyn dans un projet d’une telle envergure.

Le pouvoir de Mme Ross dans la situation n’est pas reconnu.

Analyse théorique Modifier

Beaucoup d'interdépendance dans ce milieu, ce qui le prédispose à un jeu politique marqué.

Jeu politique en milieu organisationnel associe le jeu politique à la promotion d’intérêt personnels et au recours à des moyens peu scrupuleux. Lorsque D. Peake

Faire face au changement Mme. Mahaffey ne comprend pas le rôle que peut occuper Mme Ross dans cette réorganisation du travail elle est dont réfractaire aux changements. La vision nouvelle de Évelyn pourrait apporter un regard nouveau aux gestionnaires de l’hôpital en ce qui concerne le diagnostique des nouveaux problèmes que peuvent amener les changements.

Ressource expansible. Mme Ross doit savoir faire preuve de pouvoir et d’influence dans la réorganisation des ressources et faire une tâche qui e fait pas partie de sa liste de tâche habituelle.

Piste de solution Modifier

Comment légitimer le pouvoir du Dr Peake et d'Evelyn Ross?

Dr. Peake, Mme Linden , Mme Mahaffey et Mme Ross ont intérêt à se rencontrer pour préciser les rôles et les responsabilités de chacun. Ainsi ils pourront ensemble se concentrer sur la planification et la consolidation de leurs tâches à long terme et sur les rajustements d’envergures.

Pour permettre un accroissement  du pouvoir global de l’organisation on pourrait offrir la possibilité aux personnes impliqué s dans le problème (Ross, Linden et Mahaffey) de pouvoir résoudre eux-mêmes leurs problèmes et ainsi permettre  la latitude dont elles ont besoins pour se réajuster et agir dans la présente problématique.

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Chapitre 10- Leadership Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Leadership charismatique (Dr Peake) :

Dr Peake évalue d'un oeil critique l'état actuel des choses :

  • Attitude des infirmières non professionnelles.
  • Nombreuses plaintes des patients concernant les soins.
  • Absences des infirmières de 9 h à 11 h (pause café).
  • Longue attente pour avoir un rdv avec un médecin.   
  • Manque de personnel.
  • Mauvaise répartition du personnel entre les services.

Dysfonctionnements Modifier

Dr Peake mauvais rapport relationnelle avec Madame Mahaffey la gestionnaire des infirmières.

Mauvaise relation entre Rose et Madame Linden et mauvaise relation entre Dr Peake et Madame Mahaffey.

Conséquences Modifier

Dr Peake délégué la tâche de restructuration de l'organisation à Rose. Madame Linden ne veut pas partager ses infirmières pour un autre service.   

Madame Linden et Madame Mahaffey sont contre la restructuration de l'organisation et ne font rien pour aider Rose dans sa mission. 

Rose ne sais plus quel poste elle occupe au sein de l'organisation.

Analyse théorique Modifier

Pistes de solution Modifier

Dr Peake devrait organiser une réunion entre madame Linden, Rose, Mahaffey et Hardman afin de trouver des solutions concernants les différents problèmes. La participation permettrait d'augmenter la satisfaction de chacun et d'accepter la nouvelle structure.

Chapitre 12- Communication et collaboration Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Communication ascendante : Rose doit donner un rapport quotidien à Madame Mahaffey concernant le département de Madame Linden.

Dysfonctionnements Modifier

Mauvaise communication entre les différents membres hiérarchiques. La communication n'est pas transmise par la bonne personne. Dr Peake demande à Rose de communiquer directement avec lui sans passer par la gestion du personnel infirmier.

Deux communications différentes entre les deux supérieurs.

Conséquences Modifier

Rose ne sait plus qu'elle poste elle doit occuper.

Elle ne sait plus qui écouter entre Dr Peake et Madame Mahaffey.

La communication entre Rose et Madame Linden est difficile.

Analyse théorique Modifier

Valeur du canal de communication : transmettre efficacement l'information.

Communication descendante respecté.

Pistes de solution Modifier

Une communication collaborative entre les différents membres du personnel serait une bonne solution afin que chacun apporte son opinion pour résoudre les problèmes.

Chapitre 13- Conflits et négociation Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Evelyn s'assure de l'accord des autres dirigeants pour réaffecter des ressources (COLLABORATION): «En coopération avec Madame Hartman et avec l’accord et l’autorisation de Madame Mahaffey, Evelyn Ross procéda à la réaffectation du personnel infirmier».p6 cas Evelyn Ross

Dysfonctionnements Modifier

Triple affectation d'Evelyn sans clarifier l'organigramme hiérarchique. Maintien de 2 supérieurs hiérarchiques avec des attentes différentes.

Demande de communication directe verticale par 2 supérieurs d'Evelyne Ross:

  • Mme Mahaffey demande à Evelyn Ross un rapport journalier même si le Dr Peake demande à Evelyn de s'en référer à lui uniquement.
  • Le Dr Peake, demande à Evelyn Ross de s'en référer à lui uniquement s'en considérer la hiérarchie en place (Mme Mahaffey-supérieur immédiat d'Evelyn) «Docteur Peake : Parfait! Maintenant, je ne veux pas que vous passiez par qui que ce soit - si vous avez des problèmes quelconques, venez directement me voir.»p5 cas Evelyn Ross

Evelyn évite de parler au Dr. Peake de cette double demande, «[e]lle décida alors qu’il vaudrait mieux observer les canaux de communication réguliers.»p5 cas Evelyn Ross

Mme Mahaffey retire à Evelyn la responsabilité de la salle d'opération pour la remettre à Mme Linden. Elle va aussi considérer cela comme de l'ingérence si Evelyn continue de s'impliquer dans des changements au niveau de l'Hôpital et de la salle d'opération. Mme Mahaffey prend des décisions à l'encontre de celle du Dr Peake qui est son supérieur propre.

Conséquences Modifier

Conflit de rôle pour Evelyn Ross ainsi que Mme Mahaffey, attentes différentes de 2 supérieurs:

  • «Evelyn Ross sortit de l’entretien en pleine confusion sur son statut exact, car elle savait que le docteur Peake attendrait d’elle qu’elle continue à tenter de coordonner les deux unités.»p7 cas Evelyn Ross
  • qui est le véritable supérieur d'Evelyn, qui sont ces subordonnés, Mme Mahaffey demeure-t'elle sa supérieure ou devient-elle sa subordonnée de part la nouvelle affectation d'Evelyn à la réorganisation des ressources?
  • quelle est la tâche réelle d'Evelyn? gérer la salle d'opération(supérieur Mme Mahaffey), implanter une nouvelle structure de répartition des ressources humaines (supérieur Dr Peake-Mme Mahaffey subordonnée)) ou gérer l'hôpital par intérim(supérieure Mme Mahaffey? Les 3 à la fois?!?

Conflit intrapersonnel vécu par Evelyn Ross:

«Informée des rapports difficiles existant entre le docteur Peake et Madame Mahaffey, Evelyn Ross hésitait particulièrement à court-circuiter la directrice du personnel infirmier, sa supérieure immédiate.»p5 cas Evelyn Ross

À quel supérieur dois-je fidélité? conflit approche-évitement: les 2 options comportent des avantages et des inconvénients.

  • Se référer à Mme Mahaffey uniquement. INCONVÉNIENTS: 1)au détriment de la requête du Dr. Peake (bris de confiance) 2)risque de non transmission de l'information au Dr Peake. AVANTAGES: maintient de la relation avec Mme Mahaffey, statu quo.
  • Se référer uniquement au Dr. Peake. INCONVÉNIENTS: bris de confiance avec Mme Mahaffey AVANTAGES: Dr Peake au courant des difficultés rencontrées lors de la mise en place du nouveau système tel que la résistance de Mme Linden «Je ne vais envoyer personne à cette clinique. Ils ont une aide suffisante! Ici, nous sommes trop peu nombreux.»p.6 cas Evelyn Ross

Conflit de fond interpersonnel vertical perçu entre Mme Mahaffey/Dr Peake.

  • Elle considère que ses méthodes ne sont pas les bonnes pour remédier à la situation du manque de personnel de la clinique et des plaintes des clients: «Je ne vois pas ce que le docteur Peake attend de vous pour faire ce qui a déjà été fait. II doit recruter davantage de gens, sil veut faire de cet établissement un hôpital modèle.»p4 cas Evelyn Ross
  • Elle pense que Mme Linden est très compétente.

Conflit interpersonnel de fond et émotionnel perçu entre Mme Linden/Evelyn Ross

Analyse théorique Modifier

L'attitude d'Evelyn relève de la stratégie directe d'évitement ne générant que des perdants. En effet, cela a pour conséquences possibles l'échec de la mise en place de stratégie d'utilisation des ressources humaines plus efficaces donc de meilleurs soins aux patients dans de meilleurs délais.

Les attitudes de négation des avantages de la nouvelle structure et de résistance au changement de Mme Mahaffey et de Mme Linden conduisent à un conflit destructeur ayant des retombées négatives pour les patients (rapidité et qualité des soins menacées), les infirmières (stress au travail par manque de personnel au bon endroit, au bon moment ), la Hugues Steel Company (coûts plus importants) et Evelyn Ross (conflit de rôle-ambiguïté, conflit intrapersonnel-perte possible de motivation au travail par perte de sens de ses interventions).

Pistes de solution Modifier

Objectif: Transformer la situation en conflit constructif permettant une réévaluation des modes de communication formelle et du pouvoir décisionnel hiérarchique (réorganisation de l'organigramme). Viser une stratégie de résolution de conflit gagnant-gagnant.

Transformer le conflit perçu en ressenti puis en manifeste pour permettre un réelle résolution du problème:

  • Evelyne expose le conflit de fond au Dr Peake entre la vision de Mme Mahaffey et celle du Dr.
  • Elle communique les résistances rencontrées avec Mme Linden

Dr Peake convoque une rencontre avec toutes les responsables d'unités: Mme Mahaffey, Mme Linden, Mme Hartman et Evelyn ross. Il peut alors soit:

  1. faire appel aux objectifs communs pour que toutes puissent saisir l'importance de la collaboration en interdépendance. STRATÉGIE INDIRECTE: pour aller au-delà des conflits interpersonnels entre lui et Mme Mahaffey et entre Mme Linden et Evelyn Ross
  2. Diminuer l'interdépendance des personnes impliquées (Evelyn Ross et Mme Linden) en demandant à Mme Mahaffey de servir de courroie de transmission. Cependant, Mme Mahaffey elle-même est en conflit de fond avec le Dr Peake et refuse d'admettre les avantages de la nouvelle organisation d'affectation des ressources humaines. Autre personne comme courroie de transmission alors?
  3. Mettre en place un système de résolution de conflit:(étapes à détailler selon la situation présente)
  • colliger les faits et évaluer la pertinence des affirmations(lesquels?)
  • Rechercher conjointement des solutions(exmples?)
  • Éliminer les antécédents du conflits en considérant tous les aspects.

S'assure que tous comprennent les objectifs du Dr Peake et des solutions proposées en résolution de conflits. Toutes doivent considérer les solutions acceptables, être honnêtes quant aux émotions vécues en liens aux faits reconnus et démontrer de l'ouverture dans la recherche de solutions valables pour toutes les parties prenantes.

Chapitre 14- Caractéristiques fondamentales des organisations Modifier

Bonnes pratiques Modifier

modèle organique, pouvoir repose sur le savoir, assurée par la standardisation des competences professionnelles et l'adoption de procédures routinière. Donne de bon résultats pour la resolutions de problème Répond mieux aux besoins particuliers. Strategies axées Sur la qualité du produit, la satisfaction rapide du client et l'innovation.

Dysfonctionnements Modifier

Conséquences Modifier

Analyse théorique Modifier

structure divisionnaire: conflits entre les divisions

Pistes de solution Modifier

Chapitre 15- stratégie, technologies et conception organisationnelles Modifier

Il me reste un aspect à intégrer lié au modèle de Boal et Hooijberg.

Bonnes pratiques Modifier

Étalonnage concurrentiel? Expérience antérieure à contribution : Dr. Peake et Evelyn Ross tente de transposer à cette organisation les apprentissages liés à la gestion dans une organisation similaire plus efficace.

Tentative par le Dr Peake d'adaptation systémique de la structure du travail pour répondre aux besoins des patients et travailleurs: viser même ressources, meilleur rendement par meilleure attribution puisque «[la clé de réussite d'entreprises de grande taille] réside souvent dans l'efficience permettant les économies d'échelle».p510 livre CO

Tentative de surmonter l'inertie en accordant moins d'importance aux structures hiérarchiques et en décloisonnant les unités fonctionnelles: En dotant Evelyn d'un mandat lié aux trois unités de travail principales, il y a fracturation des barrières horizontales. Les barrières verticales sont aussi visées puisqu'il demande à Evelyn de s'en référer directement à lui, plutôt qu'à Mme Mahaffey qui serait normalement la supérieure immédiate.Les barrières géographiques font aussi l'objet des modifications envisagées par le DrPeake:

  • «Le docteur Peake indiqua au personnel que les nouveaux bâtiments en cours de construction à l’hôpital serviraient aux établissements de la clinique.»p4 cas Evelyn

Donner plusieurs mandats à Evelyn Ross plutôt qu'à quelqu'un d'autre : elle les réussit tous bien, ce qui démontre une complexité comportementale élevé. Aussi, ses formations et ses expérience la prédispose à une telle fonction.

Dysfonctionnements Modifier

Scénario de gestion de Mme Mahaffey et de Mme Linden: héritage du Dr. McMillan? Penser en compartiment, en secteur, en ressources humaines fixes. Penser que ce n'est qu'en ayant plus d'employés qu'on peut être efficace plutôt qu'en les rendant mobiles.

  • Barrières à l'action: importance accordée à l'hiérarchie, accent trop grand unitées fonctionnelles
  • Madame Mahaffey fait partie des gestionnaires qui ne veulent pas remettre en question un scénario qui a fait ses preuves (Résoudre les problèmes d'aujourd'hui avec des solutions d'hier.

Dr. Peake n'a pas pris le temps d'expliquer les avantages de la nouvelle structure organisationnelle qu'il vise.

Dr McMillan dirige l'hôpital en surface(détachement excessif), en fait c'est plutôt Mme Mahaffey qui a plein contrôle.

Dr Peake manque légèrement de complexité cognitive et d'intelligence émotionnelle, il ne perçoit pas les résistances aux changements de Mme Linden et Mme Mahaffey, ni leur besoin de contrôle. Cependant capable de vision à long terme.

Conséquences Modifier

Bons résultats de nouvelle organisation tant que Mme Linden n'y est pas.

Coalition négative freinant le changement, retour à la case départ en relevant Evelyn de la salle d'opération et de l'hôpital.

Changement instigué sans prendre en considération les dispositions réelles à l'adaptation des cadres à son service.

Analyse théorique Modifier

L'attribution d'un projet à Evelyn s'inscrit dans l'instauration de l'ADHOCRATIE.

Dr Peake: il semble avoir une lacune de sagesse gestionnaire dû à une faiblesse de complexité cognitive, ainsi, il ne modifie pas son comportement en fonction des personnalités et motivations de Mmes Mahaffey et Linden ainsi qu'il semble aveugle aux jeux de pouvoir possibles.

Mme Mahaffey et Mme Linden font preuve de peu de leadership stratégique, elles se braquent à être subordonnées à l'occasion pour la bonne mise en oeuvre des objectifs de l'organisation.

  • Mme Linden et Mme Mahaffey: manque de complexité cognitive, d'intelligence émotionnelle et de complexité comportementale, donc peu de capacité d'absorber et de changer. Quant à la sagesse gestionnaire, Mme Mahaffey semble en être plus pourvue que Mme Linden.

Scénario de gestion: Mme Mahafey est habituée d'avoir le champs libre et pleine autonomie de gestion avec le Dr McMillan. L'arrivée du Dr Peake la brusque dans ses habitudes puisqu'il prend son rôle de gestionnaire à coeur, ce qui oblige Mme Mahaffey à composer avec moins d'autonomie. Elle n'est plus la tête dirigeante.

Risques de la croissance et du vieillissement:

  • Rigidité et complexité de l'organisation dues aux 20 ans de direction par un même gestionnaire (Dr McMillan) qui se contentait de faire acte de présence et exerçait un contrôle factice, superficiel.
  • Orgueil: Madame Mahaffey n'est pas prête à remettre en question ses actions et celles de l'organisation, elle se réfère à son expérience pour refuser le changement

Pistes de solution Modifier

Développer chez tous les chefs de départements de nouvelles compétences de leadership en regard aux théories naissantes(complexité cognitive, intelligence sociale, complexité comportementale p526 Ainsi que la capacité d'asborber et de s'adapter, plus spécifiquement Mme Mahaffey et Mme Linden.

Générer un cycle positif

Poursuivre d'instaurer clairement l'ADHOCRATIE (p.513 livre CO) :

  • Former une équipe (intégrer Mme Jackson par exemple qui a aussi une connaissances des processus visés par Dr. Peake et/ou Mme Mahaffey pour lui assurer une continuité de pouvoir sur la situation) de mise en oeuvre des changement plutôt que une seule personne (Evelyn)?
  • Inviter un expert-conseil pour favoriser l'acceptabilité des changements?-pouvoir d'expertise.

Sauf peut-être:

  • l'absence de contrôle formel étant donné la nécessité de sécurité pour les patients ( nature des services liés à la santé et au soutien à la vie).
  • spécialisation très poussée: ok pour médecins, mais moins pour infirmières, femmes de ménages et garçon de salle si on veut optimiser leur mobilité.

Chapitre 16- Culture organisationnelle et innovation Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Le désir d’innovation :

-L’innovation de l’organisation : processus de génération et de mise en pratique de nouvelles idées

-Expérimentation : modèle d’organisation de l’hôpital Benton qui fonctionnait très bien

-L’étude de faisabilité : savoir si cette organisation peut tout aussi bien s’appliquer à l’hôpital Hughes : comme l’hôpital à une structure semblable à Benton, on peut supposer que cela pourrait fonctionner mais ce n’est pas vérifié.

-Application : Comme elle connaît l’organisation sur laquelle on se base, Evelyn tente de faire appliqué cette organisation à la Hughes Hôpital.

-Leadership du Dr. Peake (dirigeant) soutien explicitement et activement l’innovation. Il a des idées innovantes. À cheval sur la discipline et l’efficacité.

-But : Mieux répondre aux besoins de la clientèle

-Désir de mise au point des méthodes de travail nouvelles ou améliorées.

- Adaptation externe : Ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels, pour assumer les succès et les échecs. Essentiel que tous connaissent la véritable mission de l’organisation: Les nouvelles idées de M. Peake étaient discutées à des conférences du personnel, auxquelles participaient les chefs de département ou tous ceux qui risquaient de subir les effets des changements proposés à l’hôpital Benton.

Dysfonctionnements Modifier

L’étude de faisabilité : savoir si cette organisation peut tout aussi bien s’appliquer à l’hôpital Hughes. Hôpitaux semblables (organisation du département infirmier), mais  le département de l’hôpital et celui de la clinique fonctionne comme deux unités totalement indépendantes. Le déplacement d’un malade alité de la clinique à l’hôpital= problème complexe à régler. Manque de garçon donc on devait recourir aux aides soignantes pour cette tâche. = minimum de pertes de temps et de complications.

Adaptation externe : les problèmes ont été discuté avec Madame Mahaffey et les responsables du personnel infirmier et son désir de trouver des améliorations mais les idées d’innovation plus concrète et de nouvelles organisation de M. Peake n’ont pas été partagé et expliquer à toutes les personnes concernés par lui-même. C’est Evelyn directement qui parlent de ces idées avec Mesdemoiselles Linden et Hartman et qui les met au courant.

Contre-culture : opposition (aux nouvelles orientations d’organisation qu’Evelyn tente de faire appliquer) de Mme Linden et son groupe à l’organisation (la culture) dominante --> engendre des conflits 

Culture forte peut engendrer une vision monolithique de l’organisation et de son environnement qui risque de freiner et de rendre difficiles, les changements qu’imposent certaines circonstances. M. Peake à un sentiment très fort de culture de son ancienne organisation à l’hôpital Benton.

Mythe organisationnel qu’il manque d’employés et que les infirmières ne peuvent pas arriver à faire tout ce travail sans embaucher d’autres employés.

Tensions entre la tendance à la stabilité culturelle et la nécessité d’innover

Conséquences Modifier

Mythe organisationnel qu’il manque d’employés. Conséquence à Croyance non fondées qui circulent dans l’organisation et que la plupart des membres acceptent tacitement sans les remettre en cause.

Contre-culture --> engendre des conflits

Analyse théorique Modifier

Hôpital= organisation de grande taille qui comportent plusieurs sous-culture (valeurs et philosophie propre à chaque groupe)

Pistes de solution Modifier

Culture organisationnelle : avoir des attitudes, valeurs et croyances communes

Répondre aux questions :

Quelle est notre mission? Comment pouvons nous contribuer à l’accomplir?

Quels sont nos objectifs? Comment pouvons nous les atteindre?

Quelles sont les principales forces externes auxquelles nous devons faire face?

Comment allons-nous évaluer nos résultats?

Que ferons-nous si nous n’atteignons pas certains objectifs?

Comment ferons-nous savoir aux autres à quel point nous sommes excellents?

Quand devrons-nous abandonner un projet?

Départager les forces externes les plus importantes et les moins importantes

Avoir une sous-culture forte = équipe hautement performante. Leur émergence renforçant les liens entre des individus qui doivent collaborer pour accomplir une tâche particulière.

Renforcement des valeurs communes au sein de l’organisation

Intégration interne : processus par lequel les membres de l’organisation se donnent une identité collective et harmonisent leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer.

Une organisation n’est pas seulement un milieu de travail.

-Identité collective distinctive

-univers de travail? Qui en fait pleinement partie? p.539

Chapitre 17- Changement et stress en organisation Modifier

Bonnes pratiques Modifier

Agents de changement: Dr. Peake, Mme. Mahaffey, et Evelyn Ross. Le changement planifié (nouvelle organisation des unités) est la conséquences même de l'écart de changement = rendement désiré-rendement constaté. Cibles d'un changement

  • Raison d'être
  • Technologie
  • Structure
  • Tâches
  • Personnel
  • Culture organisationnelle
  • Stratégies
  • objectifs

Étapes du changement planifié

  • la décristallisation(absent)
  • l'instauration du changement: modification de tâches d'Evelyn
  • la recristallisation: Dr Peake encourage les succès

Persuasion rationnelle: Dr Peake se sert de son pouvoir d'expertise. Il utilise ses connaissances et son expérience pour convaincre Evelyn Ross et Mme Mahaney qu'il est bénéfique d'apporter ses changements proposés.

Dysfonctionnements Modifier

Recristalisation non faite: fermeture de l'équipe. Il n'y a pas de suite de Dr Peake.

Passer à l'intauration du changement sans s'attarder à la décristalisation puisque les attitudes et comportements (scénario de gestion) de Mme Mahaffey et Mme Linden ne sont pas remis en question suffisamment pour que le besoin de changement soit ressenti par tous.

Conséquences Modifier

Résistance au changement:

  • liée à l'agent de changement
  • liée à des facteurs organisationnels et à ses facteurs de groupe

Analyse théorique Modifier

facteur de stress :

  • horaires de travail
  • changement de responsabilités

Pistes de solution Modifier

Il serait important d'organiser une rencontre entre Evelyn Ross et le Dr. Peake. Ils pourront discuter du futur poste d'Evelyn, car tout cela semble ambigüe.

Puisqu'il y a écart de rendement, viser changement transformateur planifié à long terme: vers une entreprise apprenante, comment?Équipe de transition s'assurant que toutes les cibles sont prises en compte. p571, tableau 17.1


Stratégies de gestion du stress

  • Il serait bien de clarifier la description de tâches pour Evelyn.

Afin d'éviter la résistance aux changements

Informer/communiquer Participer/s'engager Faciliter/soutenir Négocier/s'entendre Manipuler Faire plier/coercition

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