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Mise en situation Modifier

La société Fabrication Laurentides est une entreprise qui privilégie l’innovation et la qualité technique parfois au détriment de l’efficacité des opérations, ce qui lui permet malgré tout de s’aligner avec les normes de ses concurrents, voire de les dépasser. La société fait surtout affaire avec trois clients principaux (Distribution Laval, Les Grossistes de la Beauce et B.L.A), qui à eux seuls représente 50 % du chiffre d’affaires total et 75 % des bénéfices avant impôts. L’organisation possède une très bonne rentabilité. Jean Wagner est le président de la compagnie, Jonathan Wong le vice-président de production, Henri Gignac le vice-président marketing, Suzanne Réhaume la vice-présidente des finances et de l'adjoint Hugues Timère. Après une journée de réunion avec le comité exécutif, Jean Wagner s'aperçoit que deux clients avaient récemment reçu des commandes en retard et incomplètes. De nouveaux postes avaient été pourvus par de nouveaux employés qui n’hésitaient pas à faire de longues heures supplémentaires pour compenser leur manque d’expérience. Chaque membre de la direction avaient de nombreuses idées à apporter afin d’améliorer le rendement de l’entreprise, mais au détriment du travail d'équipe et des autres. Cela n'aide en rien à faire avancer les choses. Pour augmenter le chiffre d’affaires de son entreprise, Jean Wagner pense qu’il serait judicieux de miser sur le produit Profab afin d’étendre son marché au Canada, puis aux États-Unis.  

Problématique : Modifier

Nous constatons de nombreux problèmes au sein de l’organisation, au niveau stratégique, fonctionnel et opérationnel.

Niveau stratégique : Modifier

Jean Wagner veut étendre son marché au Canada puis aux USA en mettant en place une stratégie de croissance et en promulguant sa gamme de produits (Profab). Pour cela, il veut mettre en place une structure matricielle au sein de son organisation, car Profab se produit de manière artisanale avec un petit nombre d’employés extrêmement spécialisés. De cette manière, il pense pouvoir réduire les coûts de production de 30 % pour augmenter la rentabilité. Il est très difficile de mettre une structure matricielle en place, car cela peut augmenter les risques de conflits et de stress liés à la complexité des tâches à effectuer ainsi qu'à la complexité d’encadrement efficace du personnel.

Cela peut s'avérer d'autant plus difficile que Jean Wagner ne semble pas faire preuve d'un grand leadership stratégique. En effet, il s'abstient de communiquer clairement sa vision au comité exécutif, il manque de transparence et semble avoir un faible taux de complexité comportementale, ce qui le laisse désemparé devant l'attitude de ses cadres qui se campent dans leurs positions. Cette attitude est peut-être le fait d'un accent trop grand mis sur la division structurelle en fonctions (marketing, production, finance). Cette barrière organisationnelle s'intègre dans une conception structurelle actuelle qui:

  • ne prend pas en considération toutes les exigences, contraintes et désirs du dirigeant principal et des cadres;
  • utilise des technologies d'exploitation inadéquates à favoriser le rendement;
  • a peu de mesures de contrôle des coûts ainsi que des inventaires des produits en fabrication et des produits finis.

Ainsi, les cadres et employés peuvent vivre une tension entre la flexibilité des objectifs et les actions nécessaires à l'adaptation des processus.

Par ailleurs, il y a présence de tension entre les mesures d'efficacité internes et externe. Le service marketing a établit cette image de marque: «Livrer rapidement des produits de qualités conçu selon les besoins du client», alors que le service de production peine à s'y conformer.

Niveau fonctionnel : Modifier

Au sein de l’entreprise chaque département (production, marketing, finance) travaille de façon indépendante. Chaque nouvelle idée devient un problème donc, il n'y a pas d'avancement. Ce qui cause de l'Inertie. Ainsi lors des réunions, il y a des conflits entre les cadres de chaque département par exemple, mésentente entre Jonathan Wong et Henri Gignac. Jonathan Wong propose un allongement des cycles de production afin de diminuer le temps consacré au réglage des machines, d’améliorer le contrôle de la qualité, de réduire l’usure prématurée d’un équipement onéreux et de simplifier le processus de traitement de commandes spéciales. De l'autre côté, Henri Gignac n’est pas d’accord avec cette proposition car cela remettrait en cause le département de marketing. Pour lui, le service de marketing crée l’image d’une entreprise qui livre rapidement des produits de qualité conçus spécialement en fonction des besoins des clients. Il y a donc asymétrie des champs d'intérêts et de l'information par manque de communication horizontale ouverte, de complexité cognitive et par présence d'orgueil chez ces deux cadres principalement.  

Il y a également un manque de rigueur de la part des cadres dans la vérification des délais des commandes envers les clients, car plusieurs retards ont eu lieu.  

Niveau opérationnel :  

La société Fabrication Laurentides rencontre un problème majeur, des retards et des commandes incomplètes pour leurs clients. Ceci pourrait avoir de lourdes conséquences si cela se reproduit, comme la perte de clients. De nouveaux employés ont été embauchés, mais ceux-ci doivent faire de nombreuse heures supplémentaires pour compenser leur manque d’expérience. Il y a donc un manque de formation à ce niveau et une perte d'efficacité qui pourraient être évités.   

Formulation d’objectif : Modifier

Pour redorer son blason auprès de ses clients et viser de nouveaux marchés, la société Fabrication Laurentides doit faire de nombreux changements au niveau de la structure organisationnelle. Il faut créer une structure en tenant compte de plusieurs facteurs comme l’âge des employés et les technologies dont dispose l’entreprise, afin de mener à bien le projet. Le tout, dans le but de concevoir une structure qui favorise une croissance ordonnée, mais flexible, telle une organisation apprenante qui peut alors d'adapter aisément aux mouvements de l'environnement.

La composition de l'équipe de direction peut avoir une influence marquante dans divers aspects du fonctionnement de l'organisation. La nature collective, le tempérament et la perspective de ses membres ainsi que les interactions entre eux influencent les choix en matière de leadership de l'organisation. Une équipe de direction fonctionnelle est nécessaire, il est donc important de miser sur les objectifs communs en soutenant la collaboration et la transmission des connaissances.

Solution : Modifier

Niveau stratégique : Modifier

1-    Jean Wagner doit dans un premier temps, organiser une réunion extraordinaire avec ses cadres pour dévoiler ses véritables intentions et sa vision à long terme pour l’entreprise et ainsi exprimer sa confiance à son équipe. Lors de cette réunion, il pourra recueillir leurs réactions concernant les limites du processus actuel puis fixer des objectifs et répartir les rôles et les responsabilités entre les cadres de façon claire.

2-    Instaurer une structure d’alliances interentreprises : diviser l’entreprise en deux entreprises alliées avec une entreprise maîtresse. Une entreprise avec une structure matricielle pour la production artisanale en petites séries de Profab, puis une autre structure organisationnelle de production de masse pour l’entreprise maîtresse responsable de l'approvisionnement des trois principaux clients.

3- Développer des affaires électroniques B2C, qui combinée à l'intégration des TIC au niveau opérationnel, permettra un système de commandes personnalisées intégrant des critères multiples tels le choix des matériaux et les échéances de livraison. Cela contribuera à la génération de données pour gérer la production sur mesure, faire des prévisions d'éléments possiblement répétitifs et des besoins en main d'oeuvre et ressources d'analyse marketing. De plus, cela offrira plus de visibilité au Canada et aux États-Unis. En complément, pour les représentants terrains c'est aussi une source d'informatios.

Niveau fonctionnel : Modifier

1-   Les membres de l’entreprise doivent avoir une grande capacité d’absorber et de s’adapter en faisant preuve de plus de complexité cognitive et comportementale. Pour résoudre ce problème, l’entreprise peut offrir une formation de développement de compétences interpersonnelles ou effectuer des micro-stages dans chacun des départements pour que tous les cadres comprennent le fonctionnement des différents secteurs de l’entreprise. Cela permettra a chacun de mieux comprendre les aspects et le fonctionnement du travail de chacun des cadres et probablement d'arriver à un concensus. On pourra observer probablement aussi une amélioration dans la communication générale de l'entreprise.

2-   Une meilleure communication entre les différents départements de l’entreprise, surtout réduire l’importance accordée aux relations hiérarchiques qui empêche la communication de bas vers le haut. Redéfinir les rôles des cadres pour une meilleure coordination de l’organisation.

Niveau opérationnel : Modifier

Une meilleure amélioration de la communication du bas vers le haut passe par l’utilisation d’outils technologiques pour récolter des données sur la production, les stocks, les coûts, afin de transmettre l’information vers le haut et permettre de prendre de meilleures décisions stratégiques.

Évaluation Modifier

Revoir les employés ainsi que les dirigeants afin de s'assurer de la satisfaction de chacun. Nous devons nous assurer que les membres forment une meilleure équipe qui partagent leurs opinions ainsi que leurs informations en vue de faire avancer les intérêts de la compagnie. Prévoir aussi une enquête de satisfaction aussi auprès des clients pour continuer d'offrir un produit à la hauteur de leurs attentes.

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