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Etape 1 :

Environnement :

  • Dans le département de pharmacie d'un hôpital

Hiérarchie :

  • Amélie nouvelle pharmacienne (chef)
  • Claudette assistante technique (ATP)

Description Claudette :

  • Depuis 20 ans assistance technique en pharmacie
  • Possède le diplôme d'études professionnelles (DEP) depuis 5 ans
  • Plus formation à temps partiel
  • S'investit beaucoup dans son travail
  • Très motivée
  • Elle aime son métier
  • Sa soeur est infirmière dans le département de cardiologie
  • bénévole au sein de la fondation du centre hospitalier
  • prend des initiatives
  • Elle juge favorablement la nouvelle génération de pharmaciens, axés sur les soins directs aux patients

Description d'Amélie :

  • Amélie nouvelle pharmacienne
  • Possède un diplôme de pharmacienne
  • Assume davantage de responsabilités
  • Manque de franchise
  • manque de cohérence dans ses agissements

Sociale :

  • Bénévole au sein de la fondation du centre hospitalier
  • Respectée par ses pairs et par les pharmaciens

Etape 2 :

Problématique

Ambiguïté des responsabilités: qui est responsables de quoi?

Problème au niveau d'émetteur/récepteur

Problème au niveau de la communication

conflit interpersonnel de fond, destructeur. Retombées négatives sur l'individu. Diminution de la productivité. Conflit vertical de rôles paliers hiérarchique différents, attentes contradictoires.

Conflit de rôle? Claudette doit répondre à des attentes différentes à ses aspirations.

émetteur (Amélie): sens voulu/sens saisi

(message contradictoires de la part de la pharmacienne Amélie)

récepteur (Claudette): décode le message et saisi le sens, mauvaise interprétation du message

Les connaissances et l'expérience de Claudette ainsi que sa relation avec Amélie compliquent les choses.

Stratégie de résolution de conflit directe de contrainte/ ou indirecte avec recours aux supérieurs hièrarchiques( collègues pharmaciens)?: Amélie impose la nouvelle définition de tâches sans consulter Claudette ( et autres ATP) sur les motifs de ses actions (prises de libertés).

niveau stratégique: Manque de communication au niveau des rôles de chacun. Ce devrait être plus clairs par le propriétaire. Les règles de conduite et les règles hièrarchique en fonction des compétences de chacun devraient être mieux défini et respecté en tout temps. Problème au niveau du canal de communication formel et informel de l'entreprise qui suit la voie hiérarchique de l'entreprise.Le chef rencontre tout les ATP suite à l'intervention d'Amélie sur la question de la conduite de Claudette. Il rappelle aux ATP les limites de leurs tâches (communication descendante).

niveau fonctionnel: Amélie n'est pas constante. Elle accepte l'aide de Claudette pour certaine choses lorsqu'elle est occupé mais lui reproche de façon agressive lorsque cela ne lui convient plus. Effets de la position hiérarchique. Manque de communication envers de ses subalternes au niveau de ses attentes. Manque de rétroaction. Attitude défensive, problème au niveau de la Transparence relationnelle (volonté de donner et de recevoir des rétroactions). Amélie soulève la question dans une réunion départementale des pharmaciens(communication horizontale) en mentionnant l'attitude spécifique de Claudette directement.

Suppression du conflit par Amélie en traitant uniquement les manifestations plutôt que les causes menant à conflit généralisé, tension vécue dans tout le service.

niveau opérationnel: Claudette prends des libertés sans s'assurer qu'elles seront entérinées, elle se base uniquement sur sa perception plutôt que sur des faits pour diriger ses initiatives. Claudette a envoyé un message sans écoute. Elle se sent humiliée par Amélie et par la façon dont celle-ci la confronte. Réaction de Claudette: «En période de grande affluence ça fait ton affaire» et lui explique qu'elle n'aurait pas agi comme ça pour une situation d'ordre clinique. Claudette perd son enthousiasme suite au conflit. L’accommodation, elle se contente de suivre sa description de taches et semble démotivée. Attitude défensive. Tendance à fuir le problème plutôt que de l'affronter.

Journée ou il y a trop de travail :

  • Beaucoup de travail
  • Amélie n'arrive pas à gérer la surcharge de travail
  • distraction environnementale?
  • Claudette empiète sur le travail d'Amélie (prend trop d'initiative qu'elle ne doit pas prendre)
  • Amélie accepte que Claudette prenne des décisions qu'elle ne doit pas prendre quand ça lui arrange (surcharge de travaille).
  • Langage non-verbal: soupir de la par d'Amélie.

Soir ou il y a pas de travail :

  • Manque de travail
  • Claudette et Amélie travaille ensemble
  • Reçoit un appel concernant la vitesse d'administration de la céfazoline (Claudette répond)
  • Claudette prend l'initiative de donner l'information puisqu'elle l'a déjà fait auparavant et qu'elle est certaine de la réponse qu'elle donne (normalement c'est à Amélie de le faire)-mauvaise interprétation du contexte de d'initiatives possibles?
  • Amélie affiche son désaccord à Claudette. Langage non-verbal: «vivement».

Personne directement concernés :

  • Amélie
  • Claudette

Personnes indirectement concernés :

  • Les collègues de Claudette (ATP)
  • Les pharmaciens
  • les clients
  • le chef des pharmaciens
  • les infirmiers et infirmières de l'hôpital

Liste des symptômes :

  • Manque d'efficacité de l'équipe
  • Les collègues de Claudette (ATP) font maintenant le strict minimum dans la réalisation des tâches
  • Humiliation de Claudette de la part de Amélie
  • L'atmosphère dans la pharmacie est très lourde
  • Le milieu de travail n'est plus axé sur la collaboration
  • Manque d'enthousiasme de Claudette
  • Conflit émotionnel pour Claudette (rancune, colère)
  • Se contente de faire les tâches faisant partie de sa description de poste (Claudette)
  • Moins d'initiatives (Claudette)
  • Démotivation (Claudette)
  • Humeur qui déteint sur le reste du personnel et sur les clients
  • Personnel découragé
  • Tout le monde respectent de plus en plus la convention collective
  • Changement d'atmosphère dans ce département de l'hôpital
  • Conflit intergroupes d'intensité assez élevé puisque cela a un impact sur le personnel, les organisations et les clients.

Des causes et des conséquences :

  • Rôle et tâche de chacun et limite de ceux-ci mal défini ou pas assez stricte
  • Manque de leadership d'Amélie
  • Amélie à laissé trop de liberté à Claudette lorsque cela l'a arrangé sans avertir Claudette ce qui fait que cette dernière a reproduit ce comportement qu'elle croyait correct
  • Diminution motivation Claudette, moins d'initiatives
  • Détérioration de l'humeur de Claudette
  • Mutation du conflit interpersonnel perçu ( à 2 protagonistes) vers conflit intraéquipe ressenti ?

Formulation de l'objectif

Transformer le conflit destructeur en conflit constructif en travaillant sur les causes du conflit (clarté de l'attribution des tâches/champs d'actions et des contextes acceptables de prises d'initiatives, processus communicationnel) plutôt que sûr ses conséquences ( prise de liberté/initiatives non entérinées). Prendre en considération la motivation des ATP et leur disponibilités prendre plus de responsabilités. S'assurer que toutes les parties impliquées directement ou indirectement soient gagnantes dans le processus de résolution de conflit.

Reconnaître la motivation première de Claudette ainsi que sa détermination et sa capacité de prise de décision.

Élaboration et Évaluation des options

Choix d'une option

Mise en application

Solution Modifier

Court terme Modifier

S'attaquer de front au conflit en y connaissant préalablement les phases, les causes et les stratégies. La stratégie de résolution de problème (au degré de coopération et d'affirmation de soi) est à privilégier dans ce cas-ci.

  • Tous les parties ont atteint leurs objectifs
  • jugent la solution acceptable
  • s'engagent à se montrer honnêtes et ouvertes pour les faits et leurs sentiments.

Faire différence entre conflit perçu et conflit ressenti. Écoute active, aider l'émetteur en reformulant le message afin de vérifier la compréhension du message. Comprendre le message ainsi que l'émotion ressentie.

Solution

Communication descendante, ascendante et horizontale

Une meilleure communication de tout les niveaux hiérarchiques

Négociation efficace en améliorant les relations de travail en prenant des décisions pour le bien de tous. Il faut que les 2 parties en soient satisfaits. La négociation doit se dérouler dans l'harmonie tout en étant efficient sans prendre trop de temps et d'argent.

Solution

Travailler dans un esprit de communication collaborative. Se concentrer sur le problème plutôt que sur la personne. Parler du comportement à changer. Décrire les choses. Donner un exemple précis du problème afin de bien l'illustrer. Être honnête et cohérent dans le message.

Solution

Gestion directe du conflit: Utiliser la résolution de problème pour que tout le monde y trouve son compte. Chacun devrait estimer atteindre ses objectifs respectifs, juger que la solution est acceptable pour tous et s'engager à être honnête et ouvert sur les faits et sur leurs sentiments.

Pour utiliser cette solution, les pharmaciens et les assistants techniques en pharmacie doivent miser sur des degrés élevés de coopération et d'affirmation de soi. Il devrait donc y avoir une rencontre entre les deux parties et une bonne attitude des deux côtés sera nécessaire. Durant la rencontre, une collecte de l'information pourra être effectué afin d'ensuite l'évaluer pour recherché des solutions et terminer par une prise de décision. Cette méthode permettra à chacun d'exprimer ce qu'il en pense et ce qui le dérange. Ainsi personne n'aura de rancune et l'ambiance de travail redeviendra agréable. Les rôles seront mieux définis et la les stratégies de communication amélioré. Cependant, cela nécessitera beaucoup de temps et la collaboration et l'investissement de chacun sera essentiel.

Solution de dernier recours

Médiation, Amener les parties à une solution négociée. Toutefois, le médiateur n'impose pas de solution.

Solution :

Un pharmacien plus expérimenté devrait guider Amélie le temps que celle-ci s'adapte à son nouvel emploi.

Moyen terme Modifier

Formation sur la communication et la résolution de conflit à Amélie et aux autres pharmaciens

Formation communication aux ATP

Formation Claudette/gestion des carrière: lui permettre d'acquérir des compétences lui permettant d'accéder à un poste avec plus de responsabilités

Long terme Modifier

Promouvoir Claudette suite à sa formation à un poste offrant plus de champs d'action.

Utiliser un journal des activités, des rapports journaliers pour documenter les actions et pouvoir ensuite analyser l'impact des nouvelles distributions de tâches.

Planifier une rencontre 3 mois plus tard pour partager les perceptions sur les nouvelles façons de fonctionner. Communiquer les résultats aux autres pharmaciens et à la direction de l'hôpital pour permettre une révision potentielle des attributions de tâches des ATP à l'échelle de l'organisation.

Solution :

Embaucher plus de pharmaciens pour aider Amélie à ne pas être débordé pendant les journées avec beaucoup de clientèle.

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