FANDOM


Etape 1 : Modifier

Jonathan Wong (production) veut allonger les cycles de production pour:

  • diminuer le temps consacré au réglage des machines.
  • améliorer le contrôle de la qualité
  • réduire l'usure prématurée d'un équipement onéreux
  • simplifier le processus des traitements des commandes

Tout ça, en passant par une réduction du nombre de commandes spéciales.

Suzanne Réhaume (finance) table sur un financement possible pour le projet Gamma (expansion par Profab)

Henri Gignac (marketing) est en désaccord total avec Jonathan Wong

Selon lui, le service du marketing a trimer dur pour l'IMAGE DE MARQUE de Fabrication Laurentide:

«Livre rapidement des produits de qualités conçu selon les besoins du client»

  • Proposition de Jonathan amènerait une gamme de produit plus normalisé
  • Entraînerait possiblement une chute immédiate des ventes
  • Entraînerait possiblement une diminution de la part de marché à moyen ou à long terme

Hugues Timère (financement des stock) veut un processus d'établissement du budget plus rigoureux et hebdomadaire. Un indice de variation de plus de 10% des prévisions serait soumis à l'adjoint du VP production:

  • achats
  • biens en transformation
  • stock (inventaire) produits finis

Jean Wagner (directeur) veut utiliser le produit Profab afin de faire monter ses ventes: 2e équipe de production/représentants à commission/vise CANADA et US comme nouveaux marchés.

Rêve d'une structure permanente/logique/cartésienne comme en urbanisme (ingénieurs civils) pour assurer la croissance rapide de son entreprise.

Décentralisation: projet délégué des 3 grands fournisseurs à Henri

  • Cycles de production plus long
  • conception plus souple (réduction des coûts de 30%)
  • deuxième équipe de fabrication
  • embauche de représentants payés à commission

Hiérarchie : Modifier

Président (Jean Wagner) SYSTÈME

Vice-président à la production (Jonathan Wong). ADMIN

Vice-président au marketing (Henri Gignac).ADMIN + gestion des 3 grands clients

Vice-présidente aux finances (Suzanne Rhéaume).ADMIN

  • Adjoint du vice-président aux finances (Hugues Timère). PROD(1 SEULE RESPONSABILITÉ)

Environnement : Modifier

Interne Modifier

Société Fabrication Laurentides (industrie)

Bureau de Jean Wagner

Produits Modifier

Production semi-normalisée adaptée aux besoins réguliers de 3 clients principaux (les 3 garnds)

et

Profab

  • artisanal
  • petit nombre d'employés ++spécialisés
  • cycles de production +longs
  • conception plus souple
  • 30% - de coût de reviens = + rentable
Technologies: Modifier

D'exploitation

  • équipement onéreux
  • réglage de machines
  • investissement nécessaire pour maintenir rendement approvisionnement des 3 grands

TIC

Externe Modifier

3 clients principaux-50% chiffre d'affaire- 75% bénéfices avant impôts:

  • Distribution Laval
  • Les Grossistes de Beauce
  • B.L.A.
Ressources Modifier

2 millions $ disponible commercialisation Profab

Etape 2 : Modifier

Problématique : Modifier

Qualités de l'entreprise : Modifier

  • L'innovation.
  • Qualité technique.
  • Rentabilité de l'entreprise.
  • Même niveau que les entreprises concurrentes voire mieux.
  • Produits distinctifs: gamme Profab
  • Image de marque

Problèmes de l'entreprise Modifier

  • Mauvaise répartition des rôles et des responsabilités entre les cadres.
  • Désaccord entre les membres de l'organisation, incapacité à trouver un consensus (employés et les dirigeants ?). Beaucoup de solutions mais liées aux départements des autres.
  • Efficacité des opérations qui laisse à désirer (traitement des commandes trop lent ou commande erronée)
  • Commandes incomplètes fournis aux clients /solution: standardisation
  • Retard des commandes fournis aux clients
  • Efficacité des opérations qui laisse un peu à désirer
  • Mauvaise structure organisationnelle de l'entreprise
  • Inertie( manque de qualité communication, accent exagéré mis sur les fonctions...manque de coordination)
  • Mauvais soutien de la croissance rapide de l'entreprise
  • La direction est débordée
  • nouveaux employés manquant d'expérience doivent faire de longues heures supplémentaires pour compenser leur manque d'exérience (perte de temps et d'argent)
  • La composition de l'équipe de direction (ils ne s'entendent pas)

Niveau stratégique : Modifier

Leadership stratégique handicapé par:

  • Manque de transparence dans les intentions/vision de stratégie de croissance et de pérennité :Jean Wagner
  • absence des caractéristique de leadership transformateur

Obstacle à l'innovation structurelle: accent trop grand mis sur la division en fonctions.

Conception organisationnelle qui :

  • ne prend pas en considération toutes les exigences, contraintes et désirs du dirigeant principale, des cadres
  • utilise des technologies d'exploitation inadéquate pour favoriser le rendement
  • a peu de mesures de contrôle des coûts et des inventaires

Manque de formalisation ( mécanisme de contrôle / présenter par écrit les politiques, procédures et directives ) et de standardisation ( mécanisme de contrôle/ imposer des limites et lignes de conduites aux actions)

struture matricielle: avec la mise sur pied de la nouvelle structure organisationnelle pour constituer l'équipe de direction pour Profab international/difficile pour les employés de connaître spécifiquement leurs tâches et leur superviseur. Tension flexibilité des objectifs/actions nécessaires à l'adaptation

Aligner stratégie et organisation au marketing/image de marque ou ajuster image de marque pour correspondre aux stratégies et organisation plus adéquate pour devenir chef de file? Tension mesures d'efficacité interne/ efficacité externe

Niveau fonctionnel : Modifier

Mauvaise communication horizontale entre les subordonnés: pas de compréhension des enjeux propres à chacun. Asymétrie des champs d'intérêts et de l'information. DÉFI: coordination, collaboration, ouvrir les frontières pour travailler ensemble. Chaque nouvelles idées devient un problème donc il n'y a pas d'avancement. Inertie.

Les réunions du comité exécutif sont de plus en plus monotones malgré les idées des membres pour améliorer le rendement car les idées concernent toujours un autre collègue (orgueil: moi je fait bien, c'est l'autre qui a tort). Cela devient une habitude, un scénario de gestion qui se fige en habitudes.

Manque de complexité cognitive de certains cadres: Jonathan Wong, Henri Gignac

Efficacité qui laisse à désirer, nouveaux employés manquant d'expérience, commande en retard: Nécessité d'un processus de conception d'une nouvelle stratégie organisationnelle favorisant le transfert des connaissances et une meilleure gestion de la chaîne de valeur (intrants-transformation-extrants).

La composition de l'équipe de direction peut avoir une influence marquante dans divers aspects du fonctionnement de l'organisation. La nature collective, le tempéramment et la perspective de ses membres ainsi que les interactions entre eux influencent les choix en matière de leadership de l'organisation. Une équipe de direction fonctionnelle est nécessaire, pourtant ils n'arrivent pas à s'entendre.

Niveau opérationnel : Modifier

avoir recours à la sous traitance(main-d'oeuvre à bon marché) problème d'exigences opérationnelle. Il me semble qu'il n'est pas question de sous-traitance dans le cas vécu...

Des causes et des conséquences : Modifier

  • Nouveaux postes avaient été pourvus par de nouveaux employés.
  • Manque d'expérience.
  • Longues heures supplémentaires réalisées par les nouveaux employés.
  • Début de mauvaise réputation

Étape 3: Modifier

Formulation d'objectif : Modifier

Trouver un moyen de gérer la croissance de façon ordonnée.

Tirer profit de ce qui est déjà en place pour mener le changement (talents, produits phares, image de marque) tout en reconnaissant les limites de certains procédés ou organisation du travail actuels.

Avoir une bonne structure organisationnelle:Nécessité d'établir une conception organisationnelle en fonction de l'âge et de la taille de l'entreprise, des technologie utilisés (activités d'exploitation et dans le traitement de l'information), de l'environnement et de la stratégie (décidé plus haut) pour assurer sa croissance et sa pérennité.

Mettre sur pied la structure organisationnelle appropriée et constituer l'équipe de direction de Profab International en misant sur la collaboration et la transmission des connaissance ( APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL: faire apprendre et apprendre à faire):

  • favoriser la diffusion de l'information
  • TIC
  • favoriser les interactions favorisant un cycle positif d'adaptation: TIC comme:
    • outil d'apprentissage organisationnel: transfert de documents. AUTONOMIE DES EMPLOYÉS, CONTRÔLE INTÉGRÉ (GESTION INTÉGRALE DE QUALITÉ), GROUPE DE TRAVAIL
  • faire un pas à la fois : succession de petits changements?

Profab National ou Internationnal plutôt que Fabrication Laurentides? ou les 2?

Créer une structure en réseau: entreprise maîtresse gouvernant 2 entités?

Favoriser l'expansion du Projet GAMMA (Profab) tout en assurant la bonne marche et le rendement du volet produits standards (les 3 Grands) qui requière réinvestissement en ingénierie:

  • Profab: production en petite série. AFFAIRES ÉLECTRONIQUES:
    • B2C pour un système de commande intégré avec TIC :
      • personnalisation de commande avec critères de départ (matériaux, échéance de livraison
      • données pour gérer la production sur mesure, faire des prévisions d'éléments possiblement répétitif et des besoins en main d'oeuvre, ressources d'analyse marketing.
      • visibilité à Canada-US: compléments aux représentants terrains et source d'information pour ces représentants.
  • Fabrication Laurentienne: production de masse pour répondre aux 3 grands (déléguer à Jonathan Wong et Hugues Timère). En intégrant TIC comme:
    • substitut d'activité,
    • mécanisme de contrôle (idée d'Hugues)
    • système d'aide à la décision remplaçant manuel de procédure pour les choix routiniers/répétitifs

Solutions Modifier

Niveau stratégique Modifier

Entreprendre un processus de conception de structure organisationnelle en se basant sur les principe de l'apprentissage organisationnel.

Dans un premier lieu, convier ses cadres à un réunion extraordinaire

  • Transparence: Jean Wagner doit faire confiance à son équipe et leur dévoiler ses véritables intentions et sa vision à long terme pour l'entreprise.
  • Ouverture, il pourra accueillir leur réactions, propositions et informations importantes sur les limites des processus actuels.
  • Déterminer en groupe des objectifs à partir des propositions et des informations partagées en alignement avec la vision
  • Répartir les rôles et les responsabilité entre les cadres de façon plus claire en fonction des objectifs déterminés.

Option de structure d'alliances interentreprises:

  • Co-entreprise
  • Division de l'entreprise en 2 entreprises alliées avec une entreprise maîtresse (je recommende cell-ci pour ma part-Pascale)-voir proposition dans Objectifs utilisant Jonathan Wong/Hugues Timère)
  • Fonctionner par sous-traitance

Option pouvant s'annexer à l'alliance:

L'apprentissage organisationnelle vicariant par étalonnage concurrentiel: étudier les produits, les services et les méthodes des concurrents sérieux ayant un modèle correspondant à celui visé. Dans une volonté d'apprentissage par imitation des méthodes de production et de distribution et de prendre exemple sur leur système de gestion. Reproduire les pratiques ayant montré leur efficacité dans d'autres organisations (acquisition de connaissances organisationnelle).

Améliorer les interactions entre les membre de l'équipe de gestion pour en faire une équipe de direction efficace et équilibrée. Importance d'une diversité des compétences, des expériences et des connaissances des membres pour favoriser (positif) les débats et les discussions pour arrivé à des consensus et des améliorations. Importance de l'efficacité.

Niveau fonctionnel Modifier

les membres doivent avoir une grande capacité d'absorber, de s'adapter et démontrer une sagesse gestionnaire en faisant preuve de plus de complexité cognitive et comportementale:

  • offrir une formation de développement de compétences interpersonnelles.
  • effectuer des micro-stages dans chacun des départements pour que tous les cadres comprennent la réalité globale de l'entreprise.

Surmonter l'inertie: Réduire les barrières (les rendre plus perméables) verticales, horizontales, externes et géographique qui font obstacles à toute action, apprentissage et innovation. Réduire l'importance trop grande accordée aux relations hiérarchiques et qui empêche la communication de bas en haut dans l'organisation. Réduire l'accent mit sur les fonctions de chacun car cela nuit à la coordination efficace de l'organisation.

Niveau opérationnel Modifier

Utilisation des technologies liées aux activités d'exploitation (combinaison des ressources)

Implanter système TIC : puissant et taillé sur mesure (voir Objectif pour intégration détaillée)

  • récoltes de données de production, d'inventaire matériaux-biens en transfo-produits fini, de temps requis
  • analyse des données- informations/connaissances coûts, efficacité, besoin fournitures
  • diffusion/accès aisé aux données à l'interne

*ne pas négliger le potentiel de conservation de ce mécanisme

Interférence d'un bloqueur de publicité détectée !


Wikia est un site gratuit qui compte sur les revenus de la publicité. L'expérience des lecteurs utilisant des bloqueurs de publicité est différente

Wikia n'est pas accessible si vous avez fait d'autres modifications. Supprimez les règles personnalisées de votre bloqueur de publicité, et la page se chargera comme prévu.

Sur le réseau FANDOM

Wiki au hasard