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Mise en situation Modifier

La compagnie Rougemont est à la tête d’un réseau de franchises de pharmacie. L’une de ses filiales appartient à M. Maurice Jalbert. La gérante de cette unité, Emmanuelle vit une situation de crise :

Emmanuelle est une personne ayant un grand sens de l’humour et une joie de vivre contagieuse. Elle est gérante de la pharmacie Rougemont depuis maintenant deux ans. Le climat organisationnel de la pharmacie est généralement agréable et teinté d’humour. En effet, Emmanuelle est très appréciée par le propriétaire, M. Jalbert, pour son expertise et son sens des relations publiques. Elle travaille également avec un bon ami à elle, Richard, technicien de laboratoire. Emmanuelle s'est fait remarquer par son sens de la courtoisie envers la clientèle, son efficacité et son dynamisme dans son milieu de travail. Le chiffre d’affaire de la pharmacie a même augmenté de 20% sous sa gouverne.

Cependant, Emmanuelle doit faire environ 1h30 de route matin et soir pour aller travailler, car elle habite à Saint-Denis, en campagne. Emmanuelle apprend qu’une succursale ouvrira bientôt à Saint-Denis. Elle y voit une belle opportunité d'y être transférée et d’économiser beaucoup de temps sur la route. Comme Emmanuelle a une personnalité proactive, elle téléphone au siège social de la pharmacie Rougemont pour vérifier l’information, mais on lui répond qu’il y a seulement eu des discussions à ce propos, que rien n'est confirmé. De même, M. Jalbert refuse de lui en parler. Quelque temps plus tard, l’installation de la nouvelle succursale à St-Denis est confirmé ainsi que le refus de sa demande de transfert. Cela lui cause une vive frustration, ce qu’elle s’empresse de raconter à son ami et subordonné Richard.

Problématique Modifier

On constate plusieurs problèmes de gestion et ce aux trois niveaux de l’organisation, soit stratégique, fonctionnel et opérationnel.

Niveau stratégique : Modifier

Le groupe Rougemont manque de clarté de vision et de culture organisationnelles et cela induit un climat de compétition. Cela peut nuire à la pérennité de la bannière. De plus, il a une lacune importante au niveau des communications.  En effet, personne ne semble au courant des objectifs de l’organisation que ce soit à court ou long terme, même ses partenaires de première lignes, soit les propriétaires de ses franchises ne connaissent pas la vision du conseil d’administration et les décisions qui en découlent.  De plus, aucune politique commune d’utilisation stratégique du personnel n’est mise en place permettant les échanges d’employés afin de servir les meilleurs intérêts de chacun. M. Jalbert et M. Dumont communiquent entre eux par un niveau informel d'information, le golf. De plus, la secrétaire ne sait pas quoi répondre à Emmanuelle au téléphone à propos de la nouvelle succursale. Voici donc pourquoi le niveau communication est défaillant même au plus haut sommet de la hiérarchie. Nous pouvons alors déjà se questionner sur la communication et le transfère d'informations au sein même de l'entreprise et de l'impact que cela a sur la motivation de ses employés.

Niveau fonctionnel : Modifier

Il y absence de formations offertes aux différents propriétaires pour assurer une culture commune de gestion motivationnelle des employés.  

Ainsi, M. Jalbert n'a pas les compétences nécessaires pour gérer cette situation et il perçoit la proximité de la nouvelle pharmacie et le lieu de domicile d'Emmanuelle comme une menace. M. Jalbert a donc pris une mauvaise décision en contactant le nouveau propriétaire de la pharmacie, son ami et partenaire de golf, afin de s'assurer du refus de la candidature d’Emmanuelle. Par esprit de protection, il garde la nouvelle secrète et maintient sa gérante dans l'ignorance. Dans ce contexte, il exclut Emmanuelle et sa capacité d'autodétermination de sa vision de la situation. Nous pouvons alors nous questionner si M. Jalbert a réellement une vision large et ouverte de la santé organisationnelle de son entreprise à moyen et long terme. En effet, il semble que ses notions de saine gestion se résume au contrôle stricte des employés et d'un exercice comptable. Ainsi, il oblitère les aspirations intrinsèques de sa gérante adjointe, Emmanuelle.

Selon la théorie bifactorielle de Frederick Herzberg, nous pouvons analyser le degré de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle des employés selon certains facteurs. En effets, les facteurs moteurs, tels que la reconnaissance et la valorisation, entraîneront de la satisfaction, tandis que les facteurs d'hygiène, tels que les politiques d'entreprise inadéquates, des conditions de travail moins intéressantes ou de mauvaises relations de travail avec les subordonnés feront naître l'insatisfaction. Dans cette situation, les actions de M.Jalbert ont avivé négativement ces facteurs d'hygiène. On constate donc qu'il ne possède pas les connaissances et la compréhension nécessaires requises afin de gérer efficacement ce type d’événement.

Il en découle de plus un sens de l’équité discutable. La justice organisationnelle n'est pas respectée. Conformément à l’éthique, tous les employés sont en droit de se sentir respectés et il y a fort à parier qu’Emmanuelle ressentira ce sentiment d’inéquité à chaque fois qu’elle passera devant la nouvelle pharmacie ce qui lui entraÎnera de l’amotivation.

Niveau Opérationnel Modifier

Bien que très compétente, Emmanuelle a été maladroite et contre-productive dans son rôle de chef d’équipe. Suite à la nouvelle, elle a eu une forte réaction en claquant la porte de la salle des employés, le regard inhabituellement sombre. Face à cette réaction de leur gérante, le climat risque de s'envenimer, puisque celle-ci est non seulement la superviseure immédiate de plusieurs employés, mais aussi un modèle à bien des égards.

Ainsi, Emmanuelle ne saisit pas bien l’importance du rôle de gestionnaire qui est le sien ainsi que ces implications.  Bien qu’ayant un lien d’amitié avec Richard, elle aurait dû savoir que sa réaction envers l’organisation risquerait de causer un climat conjoncturel de tension et de méfiance de la part de celui-ci tout comme de tous les employés de la pharmacie Rougemont. Le fait d’avoir parler de ses craintes et de son départ à Richard pourrait leur nuire à tous les deux. En minant la confiance des employés, la vivacité de l'entreprise est menacée. En position d'autorité, il est impératif de taire certaines choses stratégiquement aux subordonnés puisqu'il est de son devoir de protection de créer un environnement sain et agréable. En étalant ainsi son mécontentement, les autres employés de la pharmacie risquent de perdre de l’intérêt et motivation au travail. La motivation intrinsèque des employés risque d’être ébranlée puisqu'ils peuvent douter de la valeur de leurs aspirations et de leur latitude de choix quant aux possibilités d'évolution professionnelle dans l'entreprise.

En tenant compte du refus de transfert de pharmacie vers celle plus près de chez elle, la motivation extrinsèque d’Emmanuelle peut aussi être affectée. Elle n’obtient pas la récompense désirée et ses conditions de travail la gêne. Sa motivation à travailler à la pharmacie risque alors de diminuer rapidement.

Conséquences Modifier

Les objectifs de l’organisation n'étant pas connus à tous les niveaux de l’entreprise, cela implique qu’aucune vision ou cause commune n’anime les parties prenantes. La compétition semble s'établir entre les propriétaires, ce qui pourra nuire au bon fonctionnement des pharmacies du groupe et entraîner la détérioration du climat organisationnel.  Par conséquent, il y a aussi un risque de diminution de la satisfaction des clients et donc une plus grande vulnérabilité de l'entreprise à long terme. La situation vécue par Emmanuelle est ici un symptôme apparent de ce manque de compétences et connaissances des hauts dirigeants.       

Formulation des objectifs Modifier

La bannière Rougemont doit s'assurer de la viabilité de ses franchises ainsi que de la réputation de l'entreprise pour maintenir son statut dans la communauté. Elle a avantage à créer une culture organisationnelle favorisant la mobilisation des parties prenantes.

M. Jalbert doit comprendre que les deux propriétaires ont intérêt à travailler ensemble afin d'éviter que l'une des pharmacies soit priorisée. Dans le cas contraire, elles seront en compétition et Emmanuelle, la meilleure employée sera prise en otage dans l'une des pharmacies.

Quant à cette dernière, il est important qu'elle soit consciente de l'impact de ces actions et paroles sur le climat organisationnel. Il est crucial aussi de rétablir sa motivation et son sentiment d'équité.

Élaboration et évaluation des options possibles Modifier

  1. Statu Quo: maintient de la déficience communicationnelle et de la compétition. Évaluation: Possibilité de démission de la part d'Emmanuelle à moyen terme. Précarité du climat de travail au sein de la pharmacie Rougement de M. Jalbert. Réputation de la bannière vulnérable.
  2. Réprimande de M. Jalbert et M. Dupont par le groupe Rougemont et transfert d'Emmanuelle à la pharmacie de St-Denis. Évaluation: Satisfaction d'Emmanuelle, impression d'équité, besoins reconnus. Colère possible de la part de M. Jalbert et M. Dupont, potentiel retrait de la bannière pour s'affilier à un concurrent. Précarité de la bannière.
  3. Révision de la culture d'entreprise et des modes de communications. Évaluation: Processus long et exigent. Support à l'image de marque de la bannière par un outil de cohérence des pratiques dans les franchises. Possibilité d'inclure les parties prenantes dans le développement de cette vision et ainsi contribuer à leur sentiment d'appartenance, ce qui peut mener à une mobilisation accrue. Favorise la coopétition entre franchisés. Possibilité de rétablir la confiance d'Emmanuelle en l'organisation.
  4. Développer une politique de formation des gestionnaires et de mobilité des employés. Évaluation: Coûteux à court et moyen terme. Rentable à long terme puisque cela développe la capacité de rétention des talents en favorisant le sentiment d'accomplissent au travail. Déstabilisant pour les propriétaires de franchise qui sont confortables dans leurs habitudes de gestion. Clarté de pratiques qui peut servir d'attrait pour des futurs employés ou franchisés.

Choix et recommandation Modifier

Afin d'être en mesure de régler le conflit présent avec Emmanuelle et aussi éviter que ce genre de problématique ne se reproduise dans l'avenir, nous recommandons la mise en oeuvre des options 3 et 4, soit révision de la culture d'entreprise, établissement de mode communicationnel transparent ainsi que développement de programme de formation des gestionnaires et planification de la relève. Il est à propos que ces solutions se détaillent en 3 temps soit à court, moyen et long terme. Cet échelonnement temporel vise à contribuer au confort des parties prenantes et ainsi assurer l'adhésion de celles-ci aux changements envisagés. 

Mise en application Modifier

Court terme Modifier

  • Assurer à Emmanuelle qu'elle a bien été entendue et formation sur les responsabilités d'un gestionnaire

Informer Emmanuelle que sa situation a permis au groupe Rougement d'identifier des lacunes organisationnelles. Lui indiquer que des mesures sont prévues pour favoriser son transfert à la nouvelle franchise dans la mesure où elle accepte de suivre une formation de perfectionnement.

  • Coaching de M. Jalbert et M.Dupont

M. Jalbert et M. Dupont seront informés du transfert possible d'Emmanuelle. Afin de permettre à M. Jalbert et M. Dupont d'être des gestionnaires mobilisateurs, une formation sur les rôles du gestionnaire leur seront offerte par la bannière.. Ainsi ils seront en mesure de gérer les perturbations, de répartir les ressources et de négocier avec clairvoyance.

Moyen terme Modifier

  • Clarifier et communiquer la vision du groupe Rougemont

Les dirigeants de la bannière Rougemont doivent clarifier leur culture d'entreprise. Ce processus se détaille en: 1) recueillir les impressions des différentes parties prenantes; 2) analyser les données recueillies; 3) Rédiger une charte des valeur de l'entreprise ainsi qu'établir un organigramme de l'organisation.
Ils devront ensuite la communiquer aux parties prenantes par l'entremise d'un rassemblement extraordinaire des différents franchisés et de leurs employés. À cette assemblés, une copie de cette charte sera distribuée.

  • Développer une politique de formation continue (Groupe Rougemont)

Établir les compétences clés des gestionnaires et autres employés. Créer un bottin de formations possibles selon les postes et responsabilités associées. Communiquer ce bottin aux propriétaires et employés.

  • Recrutement et formation gérant(e) adjoint(e)

M. Jalbert, assisté d'Emmanuelle, se dotera d'un nouveau bras droit. Grâce à leurs formations respectives, ils seront en mesure de sélectionner et former un candidat pour assurer la satisfation de la clientèle et la cohésion des efforts du personnel.

Long terme Modifier

  • Maintient de la vision du Groupe Rougemont

1)À la suite de la formation, M. Jalbert sera en mesure de maintenir une culture, une politique commune et un comportement d'entraide au sein de son équipe. Il est important pour les employés qu'ils s'associent à une équipe et à une même façon de penser. Une bonne relation entre employés et employeurs sera ressentie également par les clients. Le modèle doit venir du leader qui est, dans ce cas-ci, M. Jalbert.
2)Publier un communiqué mensuel concernant les ouvertures potentielles de succursales, les offres d'emploi, les formations à venir, les départs à la retraite, les nouveaux employés.
3)Assemblée trimestrielle des franchisés.

  • Partage d'employés entre les deux succursales

Ce ne sera pas seulement Emmanuelle qui pourra profiter de ce partage, mais également plusieurs autres qui seront motivés à suivre le même cheminement. La mobilisation des énergies de chacun augmente la capacité d'adaptation au changement. Un bon capital social est très bénéfique pour l'employeur, car il apporte de meilleures relations entre les membres, une meilleure participation, plus de dévouement et de coopération. Il y aura eu un partage d'informations entre tous les employés des deux pharmacies. De cette façon, les employés auront une impression de continuité plutôt qu’une impression de recommencement et seront plus enclins à s'entraider.

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