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Mise en situation Modifier

Claudette travaille depuis 20 ans dans le département pharmaceutique d'un hôpital à titre d'assistante technique en pharmacie (ATP). Il y a 5 ans, elle a obtenu son diplôme d’études professionnelles, suite à une formation à temps partiel de soir. Son but était d’améliorer ses compétences et du même coup, augmenter ses responsabilités. C'est une employée travaillante, respectée de ses collègues, motivée et qui n'hésite pas à s'impliquer dans son travail. En effet, elle est même bénévole au sein de la fondation du centre hospitalier. Du fait de sa longue expérience, elle a vu le milieu pharmaceutique évoluer au fil des années. Elle espère que son ancienneté, sa formation récente, ses aptitudes reconnues par ses pairs et que les changements qui s'annoncent lui permettront d'accéder à des tâches enrichies.

L'arrivée d'Amélie, une pharmacienne appartenant à la nouvelle génération de professionnels axée sur les soins directs aux patients, lui semble de bon augure pour ses aspirations professionnelles. Quelque temps après l'arrivée de cette dernière, au cours d'une journée de travail très achalandée, Claudette qui s'occupe de la distribution reçoit un appel adressé à Amélie. Voyant que celle-ci était complètement débordée, elle prend l'initiative de donner à son interlocuteur l'information affichée dans l'aire de travail . Au moment de cet événement, Amélie délasse et marmonne: «c'est ça de moins à faire». Claudette décode sa réaction de façon positive et interprète le message comme étant une appréciation face à son initiative puisque cela la libère de ce travail supplémentaire. Pourtant, quelques jours plus tard, lors d'une soirée de travail tranquille où les deux femmes se retrouvent ensemble à la distribution, Claudette reçoit de nouveau une demande d'information relativement semblable à celle adressée précédemment. Cette fois-ci encore, encouragée par son interprétation antérieure de la réaction d'Amélie, elle prend l'initiative de donner l'information demandée. Cependant, l'attitude d'Amélie est cette fois très différente. Elle fait remarquer vivement à Claudette qu'elle dépasse largement ses prérogatives et qu'elle n'a pas à jouer à la pharmacienne. Face à cette réponse, Claudette vit de l'humiliation. D'un air agressif, elle répond alors à sa supérieure que sa réaction n'est pas cohérente puisque lorsque la situation l'arrange, elle n'hésite pas à déléguer ce genre de tâche. Suite à cela, les deux collègues s'enferment mutuellement dans le silence et dans un climat de conflit émotionnel.

Afin de valider son point de vue, Amélie consulte les autres pharmaciens lors d'une réunion. Les collègues secondent la jeune pharmacienne. Par la suite, le chef du département pharmaceutique convoque une assemblée avec les ATP pour spécifier les limites de leurs responsabilités. Claudette perçoit cette intervention comme une remontrance personnelle et perd progressivement tout intérêt envers son travail. Son sens de l'initiative disparaît, elle se contente de faire uniquement les tâches prescrites. Ses collègues se laissent contaminer par son humeur, ce qui créer un malaise généralisé. Désormais, tous se contentent de faire le strict minimum et se réfèrent à la convention collective pour baliser leur implication.

Description du problème Modifier

Problématique: Modifier

Plusieurs lacunes sont constatées au niveau de la communication dans l'ensemble de l'organisation. Il en découle une situation conflictuelle interpersonnelle dans le département pharmaceutique de l'hôpital et un mode de gestion de conflit qui nuit aux ATP et instigue un climat de tension latente dû à un premier conflit non réellement résolu. Un autre mode de gestion des conflits pourrait toutefois faire de cette situation un conflit constructif contribuant à effectuer des changements bénéfiques pour tous.

Niveau Stratégique: Modifier

  • Le chef de département évite de collecter toutes les versions de la situation avant d'appliquer la conclusion des pharmaciens qui eux-mêmes ont considéré seulement le récit d'Amélie pour se faire une idée. S'il est vrai qu'une organisation réglementée comme un hôpital a généralement une communication descendante formelle bien établie, limitant normalement la diffusion de rumeurs et d'informations incomplètes ou non validées, il semble ici que ce système ne soit valide que pour imposer une marche à suivre qui élude les causes réelles du problème. Effectivement, les règles de conduite gagnent à être mieux définies en fonction des postes de chacun ainsi qu'à être communiquée clairement à tous les intervenants. Cependant, dans la situation présente, les versions d'Amélie et de Claudette sont à considérer pour avoir un portrait précis de la situation et pouvoir ainsi cibler les prémisses réelles du conflit. Enfin, si la communication descendante est plutôt claire, le contexte ne favorise pas la communication ascendante.

Niveau fonctionnel: Modifier

  • Amélie manque de cohérence. Elle encourage tacitement les initiatives de Claudette lors des périodes achalandées, mais fait preuve d'agressivité lorsque la situation ne lui convient plus, elle envoie donc des messages contradictoires à la fois par ses paroles et son langage non verbal (ton de voix, soupir). Elle utilise l'effet de sa position hiérarchique et manque de clarté de communication de ses attentes envers ses subalternes. De plus, son attitude ne favorise pas l'expression des opinions et demandes des subordonnés. Enfin, afin de justifier sa réaction, Amélie soulève la question dans une réunion départementale des pharmaciens (communication horizontale) en mentionnant directement l'attitude de Claudette et en omettant de spécifier ses propres variations d'attitudes. De plus, elle s'abstient de considérer les propos de Claudette. Elle règle la situation sans la consulter, sans lui demander d'explications sur les motivations de ses prises de libertés.

Niveau Opérationnel: Modifier

  • On remarque un manque de rétroaction de part et d'autre lors des communications à ce niveau. Mais, d'abord, Claudette prend des initiatives basées sur ses aspirations et ses croyances quant aux jeunes pharmaciens. Elle ne prend pas la peine de valider ses suppositions à l'entrée en fonction d'Amélie. Puis, Claudette décode la réponse évasive d'Amélie comme une approbation de sa part, mais omet de valider si le sens saisi est valide en omettant de formuler une rétroaction claire. De la même façon, Amélie s'abstient de commenter lorsque Claudette la confronte : "en période de grande affluence, ça t'arrange" et elle lui spécifie qu'elle n'aurait pas agi ainsi pour une situation d'ordre clinique ou pour une question dont elle n'était pas certaine de la réponse. Amélie utilise alors la stratégie de l'évitement tout comme Claudette suite au discours du chef de département. Cet évitement a pour objectif de se libérer de la tension causée par le conflit, amis conduits plutôt à une détérioration de son implication et de sa satisfaction au travail.

Conséquence Modifier

Il en découle un conflit de fond et émotionnel puisqu'il met en lumière des discordances fondamentales sur la répartition des tâches, une divergence de vues concernant les attentes de chacun vis-à-vis des objectifs du département tout en nourrissant l'animosité interpersonnelle. Ce conflit entraîne des conséquences destructrices puisque l'ambiance du département en entier devient très lourde. Chacun des membres du personnel fait désormais le strict minimum et le milieu de travail n'est plus axé sur la collaboration.

Formulation des objectifs Modifier

Il faut s'orienter vers une véritable résolution du conflit et en éliminer les causes sous-jacentes puisque ceux-ci ont de graves conséquences dans tout le département. Rétablir les réseaux de communication afin d'éviter que de nouveaux conflits basés sur une communication inefficace et des objectifs différents ne ressurgissent. De plus, sur le plan organisationnel, il est important de veiller à l'établissement d'une culture de collaboration en reconnaissant l'apport potentiel de chaque employé aux objectifs du département.

Orientation et facteur clé de réussite Modifier

Il est important en premier lieu de reconnaître l'existence réelle de la situation conflictuelle, puisque tout conflit non résolu ouvre la porte à d'autres événements de même nature. Afin de s'assurer la réussite de l'objectif, il est préférable de s'attaquer de front à la situation en optant pour une stratégie directe afin de favoriser la résolution complète de la situation. Il est important de bien saisir toutes les phases du conflit, ses causes et les stratégies à privilégier, et ce à tous les niveaux de l'organisation.

Objectifs cibles Modifier

Niveau Stratégique: Modifier

  • Évaluer les canaux de communication, en privilégiant un réseau formel de communication descendante et ascendante, puisque des informations sensibles comme l'attribution des rôles et les limites de chacun des paliers de responsabilités sont inadéquates, laissant place à de l'interprétation. Un canal plus ouvert de communication ascendante permet de valider simplement et de façon sécuritaire ces interprétations possibles des subordonnés. Aussi, si le niveau stratégique de l'hôpital a des objectifs précis en ce qui concerne les tâches enrichies telles que la délégation d'actes, il est primordial que cette information suive les voies hiérarchiques déterminées par la structure officielle. Si des changements se préparent dans l'attribution des rôles, ces informations doivent être transmises de façon transparente et verticale afin d'éviter les malentendus et les initiatives futures déplacées.Puisque cette façon de communiquer est rattachée à une certaine autorité, il sera plus facile pour les intervenants de niveau inférieur de s'y conformer sans créer de zones floues.

Niveau Fonctionnel: Modifier

  • Amélie doit améliorer sa communication en mettant en place des outils afin de privilégier la communication collaborative. Ce département a une charge de travail intense et a un rôle important de prestataire de service envers l'hôpital et ses résidents. Ses membres doivent donc absolument réapprendre à travailler ensemble, en privilégiant des interactions transparentes et des décisions sécuritaires pour les résidents.

Niveau Opérationnel: Modifier

  • Pour Claudette et les autres ATP, ils doivent éviter les attitudes défensives, les démentis et l'évitement, en privilégiant la communication horizontale entre collègues du même département. Cela favorise les rétroactions immédiates et permet d'éviter les malentendus. Il est intéressant aussi qu'ils utilisent un réseau de communication ascendante pour exposer leurs expériences, leurs connaissances et des améliorations possibles qui puissent être profitables aux gestionnaires des niveaux supérieurs dans leurs prises de décisions. Utiliser ce mode de communication ascendante est de plus un bon moyen de clarifier les zones qui peuvent demeurer imprécises aux ATP quant à l'exercice de leur fonction.

Élaboration et évaluation des options Modifier

  1. Mettre en place une stratégie claire de résolution de problème: cette option permet de rechercher la satisfaction mutuelle en s'attaquant de front aux causes du conflit et de cerner le problème et de trouver une solution où chacun trouve son compte. Cette démarche demande du temps et des ressources importantes. Elle implique que chacune des parties concernées reconnaît l'existence du problème et désire y trouver une solution. Elle a l'avantage de respecter les objectifs de chacun, d'être considérée comme acceptable par tous et d'impliquer l'engagement à se montrer honnête et ouvert. Cela contribue aussi à une meilleure cohésion d'équipe, à un rendement plus élevé et à une satisfaction accrue au travail.
  2. Trouver un compromis: cette option permet à ce que chacun ait en partie raison. Nous sommes à la recherche d'une solution acceptable plutôt qu'une solution parfaite. On arrive cependant à un accord temporaire. L'avantage étant qu'une solution peut être entérinée plus rapidement.
  3. Les parties concernées évitent d'adresser la situation: cette option permet aux personnes de minimiser les divergences, d'éluder complètement le problème et de se dérober. Elle a l'avantage d'éviter tout effort et l'utilisation de quelconques ressources. Elle peut, si cette option est reconnue de chacun, donner du temps afin d'envisager la situation sous un angle différent.
  4. Offrir une formation à Amélie et aux membres du département sur la communication interpersonnelle. Comme tous auront ainsi les mêmes outils communicationnels, il peut être plus aisé alors de faire preuve d'écoute active, d'empathie et de compréhension réelle des enjeux.
  5. Mettre en place des processus de communication ascendante ouverts.

Choix et recommandations Modifier

Puisque l'objectif est la résolution complète du conflit et la mise en place d'un réseau de communication efficace, nous recommandons l'utilisation de l'option numéro 1 conjointement à l'option 4 et 5. Comme la situation ne présente pas un caractère d'urgence (évidemment, il ne faut pas laisser le temps filer non plus) et que les ressources sont disponibles, ces solutions permettent d'éliminer les antécédents du conflit, et d'éviter la résurgence de nouveaux conflits basés sur ces mêmes antécédents. Afin de s'assurer que les parties concernées développent un degré de coopération et d'affirmation de soi suffisant, qui sont des conditions primordiales à une telle stratégie, nous suggérons d'utiliser l'aide d'une ressource externe objective afin d'assurer du succès de la démarche. La formation de développement personnel est alors un appui à l'établissement d'une culture de collaboration soutenue par un système précis de communication ascendante .

Mise en application Modifier

Court terme: Modifier

Une rencontre entre Amélie et Claudette devra être prévue afin de rappeler aux deux collègues les objectifs communs de l'organisation et de recentrer leur attention. Elles devront reconnaître leur interdépendance dans la poursuite et l'atteinte d'objectifs communs ce qui les aidera à modifier leur point de vue et les convaincra de renoncer à leurs velléités personnelles. Ceci les préparera à faire preuve d'affirmation de soi et de coopération dans la mise en place de la stratégie de résolution de problèmes.

La haute direction de l'hôpital devra également s'assurer de communiquer sa position concernant la possibilité des tâches enrichies pour les ATP afin que chacun ait la bonne lecture des opportunités à venir.

Moyen terme: Modifier

Mettre en place des programmes de formation pour Amélie et les autres pharmaciens sur la communication afin que la communication collaborative basée sur l'écoute active et la rétroaction soit le modèle commun suivi par le niveau fonctionnel du département. Une séance de formation de communication en travail d'équipe est également proposée à l'ensemble des ATP. Proposer à Claudette l'inscription au programme de gestion de carrière afin de lui permettre d'acquérir des compétences et de mieux saisir les opportunités qui se présenteront à elle dans l'optique d'enrichir ses tâches ou d'être promue.

Long terme: Modifier

Mise sur pied d'un programme d'attribution à l'interne des nouvelles responsabilités disponibles, suite à l'analyse des possibilités de tâches enrichies pour les ATP. Promouvoir Claudette, suite à ses formations à un poste de responsabilité accrue.

Évaluation de la solution Modifier

Faire des rencontres trimestrielles afin de s'assurer que tous partagent les mêmes perceptions face à ces nouvelles dispositions. Cela est cohérent avec la mise en place d'une communication collaborative où chacun doit se montrer transparent dans sa manière d'interagir avec ses collègues. Lors de la première rencontre, il s'agira de faire un bilan de la situation qui a causé le conflit en reconnaissant les causes, les raisons qui ont mené vers les différentes perceptions. S'assurer que tout a été mis en place dans la stratégie de résolution de problèmes afin que chacun se sente satisfait des changements et des résultats engendrés.

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