FANDOM


Mise en situationModifier

Environnement Modifier

Hopital.png

Le Hughes Hospital est un hôpital industriel, propriété de la Hugues Steel Company située à Manchester, au Vermont. C'est une organisation de grande taille qui comporte plusieurs sous-structures quasi indépendantes de par leur mode de gestion. On retrouve donc une clinique, une salle d'opération et l'hôpital de soins longue durée qui jumellent des pavillons pour hommes et d'autres pour les femmes. Le personnel infirmier de chaque secteur est dirigé par une gestionnaire propre au département qui est elle-même chapeautée par la directrice des soins infirmiers, Mme Mahaffey, en poste depuis 3 ans. Elle-même est sous la direction du directeur général de l’hôpital, habituellement un médecin. L'organigramme joint démontre les relations hiérarchiques en place.

Il est important de noter que ces secteurs sont tout de même interdépendants selon certains soins et services offerts. Ainsi, un patient admis à la clinique peut se voir transféré à l'hôpital pour prolonger ses traitements. Il peut aussi être reçu au bloc opératoire au fil de son séjour. Une certaine mobilité du personnel quant aux garçons de salle est remarquée.

Le Hugues Steel Hospital est en transition: la direction est confiée au Dr Peake suite au départ du Dr McMillan et de nouvelles infrastructures immobilières sont prévues. De plus, Evelyn Ross est une nouvelle employée qui assure la supervision de la salle d'opération. Les deux autres superviseures, Mme Linden (hôpital) et Mme Hartman (clinique), sont respectivement en poste depuis six mois et plus d'un an. Auparavant, Evelyn Ross et le Dr Peake ont travaillé ensemble au Benton Hospital, un hôpital industriel comportant des similitudes avec le Hughes Steel Hospital. Mme Jackson, maintenant adjointe de Mme Hartman a elle aussi travaillé à ce même établissement.

Org Evelyn.png

Problématique: Modifier

Tableau perso.png

Dernièrement, le Hughes Hospital a reçu plusieurs plaintes de patients. Suite à ces plaintes sur la qualité et la disponibilité des soins, il y eut absence de mesures correctives. De plus, plusieurs des infirmières sont en congé maladie. Cela indique un malaise au travail.

Dans une perspective de dynamique du changement planifié, le Dr Peake, nouvellement arrivé et mu par un désir d'innovation, tente tel un agent de changement de mettre en place une nouvelle structure organisationnelle en réponse à l'observation des dysfonctionnements dans l'organisation du travail. Capable de vision à long terme, il vise l'utilisation des mêmes ressources pour l'obtention d'un meilleur rendement permis par une répartition plus organique des effectifs, puisque «[la clé de réussite d'entreprises de grande taille] réside souvent dans l'efficience permettant les économies d'échelle»( p.510, le comportement organisationnel ). Cependant, cette transition est court-circuitée par différents éléments.

En fait, il est observé au Hughes Hospital une problématique à l'étape du processus de transformation de la chaîne de valeur. La qualité des services donnés est compromise par une mauvaise utilisation des ressources (ressources humaines, installations) et par une mauvaise gestion des voies communicationnelles. Cette problématique se détaille en quatre principaux axes ayant trait à la structure de l'organigramme hiérarchique et du système communicationnel, de même qu'à la gestion du changement et à la gestion des conflits. Ces problématiques sont à la fois tributaires de la culture organisationnelle en place ainsi que des caractéristiques liées au leadership et aux traits de personnalité des principaux intervenants. En combinant à ces facteurs des erreurs de perception et d'attribution, il s'en suit des tensions interpersonnelles, des conflits de fond et des jeux politiques de la part de certains cadres rassemblés en coalition négative afin d'assurer leur position de pouvoir qui soutient leur estime de soi. Ces jeux politiques sont exacerbés par l'augmentation de l'interdépendance des secteurs. De plus, ces tensions ne font pas l'objet d'un processus adéquat de résolutions de conflits.

Niveau stratégique: Modifier

La Hughes Steel Company est responsable de contrôler la qualité de la gestion effectuée par les directeurs ainsi que de diffuser à tous les échelons l'information quant au mandat de ces derniers et aux changements envisagés. Un manquement à ces rôles au plus haut niveau de la hiérarchie aura des répercussions sur tous les autres échelons où l'on peut repérer des comportements similaires.

En premier lieu, il est constaté que la Hughes Steel Company a failli à ce rôle de contrôle quand on considère l'absence de représailles envers le Dr McMillan alors que son modus operandi était défini par des rondes d'observations superficielles et des commentaires positifs, peu importe le réel état des choses. Le Dr McMillan effectuait ainsi une gestion de surface avec un détachement excessif, sans intégrer les rôles du gestionnaire mis en lumière par Henri Mintzberg. Par un leadership non assumé, il a soutenu une culture organisationnelle de statu quo entraînant une rigidité organisationnelle. Cela a contribué à un scénario de gestion où les cadres subalternes, en particulier Mme Mahaffey, obtenait plein pouvoir sur l'organisation du travail et ce peu importe les résultats quantitatifs et qualitatifs. Cette culture antérieure forte a engendré une vision monolithique de l’organisation et de son environnement: vision qui freine les changements imposés par l'insatisfaction du personnel infirmier et des patients. Ce frein est d'autant plus fort qu'il y a un effet de contraste marqué avec la vision du nouveau directeur, le Dr Peake. Ce dernier est porté sur l'innovation et la fracturation des barrières verticales et horizontales pour créer une organisation du travail plus souple et résiliente. Cette vision est supportée chez le Dr Peake par l'expérience de bons résultats expérimentés au Benton Hospital.

En deuxième lieu, lors du transfert de direction du Hughes Hospital au Dr Peake, la Hughes Steel Company a omis de communiquer à l'organisation globale la latitude d'action du Dr Peake et les tenants de son mandat de même que les changements à venir à propos des nouvelles infrastructures immobilières. Cette omission a pour effet de diminuer le pouvoir formel du nouveau directeur ainsi que son leadership du changement puisque l'aval des hautes sphères est essentiel pour mener à bien une telle restructuration. C'est en vertu de ce mandat que le Dr Peake donne son analyse du fonctionnement de l’hôpital suite à une observation approfondie sur plus d’un mois. Cette étude lui évite des erreurs de perception quant aux causes possibles des dysfonctionnements. Il propose ensuite un réaménagement fondé sur son expérience antérieure qu'il met ici à contribution dans une perspective d'étalonnage concurrentiel intégré. Il tente de transposer au Hughes Hospital les apprentissages liés à la gestion d'une organisation similaire plus efficace, le Benton Hospital. Comme l’hôpital a une structure semblable au Benton, il peut supposer que cela pourra fonctionner. Il essaie tout de même dans un premier temps d'appliquer les recommandations de Mmes Mahaffey, Linden et Hartman en ajoutant un nouveau médecin et des aides-soignantes supplémentaires, ce qui ne règle pas le problème finalement.

Cependant, en critiquant ouvertement Mme Mahaffey et les responsables du personnel infirmier, Dr Peake fait preuve d'un manque de complexité cognitive et d'intelligence émotionnelle. Ainsi, il ne perçoit pas les résistances aux changements de Mme Linden et Mme Mahaffey, ni leur besoin de contrôle. Le changement est alors instigué sans prendre en considération les dispositions réelles à l'adaptation des cadres à son service. Il fait fi de l'approche de la contingence prenant en compte les particularités du contexte. Cette lacune de sagesse gestionnaire est soutenue par un manque de complexité comportementale qui se manifeste par l'absence de modification de son comportement en fonction des personnalités et motivations de Mmes Mahaffey et Linden. De plus, il semble refuser de constater les enjeux politiques. Si on multiplie cela par l'effet de contraste susmentionné, on se retrouve devant une amplification de la réticence à la coopération chez les cadres en question.

Ajoutons à cela qu'il a failli à son rôle informationnel en n’expliquant pas clairement sa vision ainsi que les objectifs de la réorganisation et les stratégies pour y parvenir. Même en présence de tensions entre la tendance à la stabilité culturelle et la nécessité d’innover, le Dr Peake n'a pas pris le temps d'expliquer les avantages de la nouvelle structure organisationnelle ni de s'assurer que ses méthodes sont acceptées et comprises. De plus, en mandatant Evelyn Ross pour instaurer le changement, le Dr Peake a outrepassé l'organigramme hiérarchique régulier et le système de communication associé.

Il est vrai que dans une perspective de transformation vers une structure plus organique, cet élargissement des tâches d'Evelyn Ross par des responsabilités stratégiques est tout à fait adéquat. Il fait une tentative de surmonter l'inertie en accordant moins d'importance aux structures hiérarchiques et en décloisonnant les unités fonctionnelles. En dotant Evelyn d'un mandat lié aux trois unités de travail principales, il y a fracturation des barrières horizontales. Les barrières verticales sont aussi visées puisqu'il demande à Evelyn de s'en référer directement à lui, plutôt qu'à Mme Mahaffey qui serait normalement la supérieure immédiate. Les barrières géographiques font de plus l'objet des modifications envisagées par le Dr Peake et la Hughes Steel Company (nouveaux bâtiments en construction pour faciliter le transfert des patients d'une unité à une autre). Par ailleurs, le mandat d'Evelyn s'appuie entre autres sur les compétences conceptuelles de cette dernière et sur ses compétences liées à la planification et à l'organisation. De plus, Evelyn fait preuve de complexité comportementale élevée: elle est capable de jouer plusieurs rôles à la fois, elle est très polyvalente. Aussi, ses formations et ses expériences la prédisposent à une telle fonction. Selon la théorie de l'évaluation cognitive, le Dr Peake procède à l'élargissement des tâches d'Évelyne Ross en augmentant la diversité de ses tâches sans pour autant augmenter la difficulté de celles-ci et ses responsabilités. Cette nouvelle description de tâches est donc adéquate quant aux prédispositions d'Evelyn.

Cependant ce changement est fait sans expliquer clairement les raisons qui motivent cette décision et sans l'établissement d'une nouvelle description de poste expliquant son rôle, ses responsabilités et sa position dans la hiérarchie. Aussi, il y a maintien de deux supérieurs hiérarchiques avec des attentes différentes. Encore une fois, le Dr Peake a manqué à son rôle informationnel puisque c'est Mme Ross qui a dû elle-même expliquer à Mmes Linden et Hartman les raisons du choix du Dr Peake. Par ailleurs, en demandant à Evelyn de communiquer directement avec lui, plutôt que par l'intermédiaire de Mme Mahaffey, il peut indiquer à cette dernière qu'il ne tient pas compte de son ancienneté tout comme de son pouvoir formel. Ainsi, elle peut en déduire qu'il y a atteinte à l'équité, ce qui la cantonne encore plus dans une position de résistance.

Si on analyse la situation sous l'angle du processus de changement planifié de Lewin, on remarque que le Dr Peake est passé rapidement à l'inauguration du changement sans s'assurer que la décristallisation soit menée à bien. Toutes les intervenantes, bien que convaincues qu'il y ait un problème de ressources humaines, n'étaient pas disposées à accueillir des méthodes innovantes. Au fil du changement, le Dr Peake soutient la transformation en soulignant les succès, ce qui pourrait aider une recristallisation pérenne. Ce comportement est malheureusement vain puisque malgré son accent sur la discipline et l'efficacité, il néglige d'effectuer un contrôle de l'état des relations interpersonnelles de ses subordonnées. Ainsi, il ne repère pas le manque de soutien de Mme Mahaffey à la transition et le conflit présent entre Evelyn et Mme Linden.

Niveau fonctionnel: Modifier

On retrouve dans un tableau joint, le portrait des personnalités des principales parties prenantes. Plusieurs intervenantes dépeintes dans ce tableau sont ici en jeu. L'étude des différentes compétences, croyances, valeurs et manifestations de personnalité d'Evelyn Ross, Mme Mahaffey et Mme Linden permet de comprendre quelques facteurs de conflits et de résistance au changement. Ces dissonances sont mises en relief par certaines bonnes pratiques au niveau fonctionnel.

D'abord, Evelyn s'est vue confier différentes tâches au cours des derniers mois. Dans l'exercice de sa première fonction, superviseure de la salle d'opération, elle s'investit dans son emploi sans compter les heures en démontrant une attitude positive. Elle manifeste également de l'attachement à l'organisation et un certain engagement. Elle a un comportement de citoyenneté organisationnelle par sa volonté d'aller au-delà de son devoir et les efforts supplémentaires déployés dans son travail. Elle démontre également une grande motivation intrinsèque envers son travail. C’est son besoin d’accomplissement (ou de développement) qui la pousse à toujours vouloir se dépasser et à résoudre des problèmes ou des situations complexes. On observe un haut degré de récompense intrinsèque par sa satisfaction envers son travail qui est déterminée par des facteurs moteurs tels que la réalisation de soi, le travail en lui-même, les responsabilités et l’épanouissement. Mme Mahaffey reconnaît alors la qualité du travail d'Evelyn à la salle d'opération en soulignant l'efficacité du service et la propreté des lieux accrue.

Puis, le Dr Peake affecte Evelyn à une nouvelle tâche et c'est là que le bât blesse. Elle se retrouve avec deux supérieurs qui lui demandent une communication directe. Elle en vit un conflit intrapersonnel, elle est devant un dilemme : à quel supérieur doit-elle fidélité? Ce conflit approche-évitement entre deux options qui comportent des avantages et des inconvénients se combine à une ambiguïté de rôle vis-à-vis des autres superviseures. En effet, est-elle leur collègue ou leur supérieure? Cette ambiguïté est aussi vécue par ces chefs de service, en particulier Mme Linden.
ImagesZ60L3PWV.jpg

Pour résoudre son conflit intrapersonnel, Evelyn choisit de respecter la demande de sa supérieure immédiate quant à communiquer principalement avec elle plutôt que directement avec le Dr Peake. On peut attribuer cela à un besoin d'affiliation, Evelyn voulant maintenir de bonnes relations hiérarchiques. L'attitude d'Evelyn relève alors de la stratégie directe d'évitement ne générant finalement que des perdants.

En effet, cela a pour conséquence possible l'échec de la mise en place d'une stratégie d'utilisation des ressources humaines plus efficace. Le Dr Peake n'est pas mis au courant des résistances que peut rencontrer Mme Ross avec Mme Linden dans son mandat spécial. De plus, cela accorde encore plus de pouvoir à Mme Mahaffey qui n'est pas soucieuse des enjeux globaux. C'est donc les patients finalement qui en pâtissent ainsi que les subordonnés.

D'autre part, on identifie la genèse d'un conflit interpersonnel de fond et émotionnel entre Mme Ross et Mme Linden. Les nouvelles responsabilités d'Evelyn Ross menacent l'image de soi de Mme Linden, sa conception de son identité sociale particulièrement. D'une personnalité dogmatique, cette dernière perçoit les actions des autres comme des menaces et en considère l'autorité légitime pour absolue. Or, Evelyn n'est pas ici investie de ce pouvoir formel puisqu'elle est normalement au même niveau hiérarchique que Mme Linden. Cette dernière démontre donc de la résistance face aux nouvelles directives qui font augmenter son niveau de stress. Cette résistance s'appuie aussi sur ses idées préconçues envers le nouveau directeur. D'après elle, il ne fait que critiquer et la solution qu'il tente d'instaurer porte en faux avec son idée qu'il faut simplement engager de nouvelles infirmières. De plus, puisqu'elle est arrivée en poste avant Evelyn, elle peut ressentir la promotion d'Evelyn comme une injustice. En réaction à cela, elle prend congé, ce qui peut être interprété comme de la paresse sociale, telle une fuite des responsabilités et des enjeux présents.

C'est alors que Mme Mahaffey confie l'intérim de la supervision de l'hôpital à Mme Ross. Quelle est alors la tâche réelle d'Evelyn? Gérer la salle d'opération, implanter une nouvelle structure de répartition des ressources humaines ou gérer l'hôpital par intérim? Les 3 à la fois ? Devant cette nouvelle triple affectation pouvant générer beaucoup de stress par la charge de travail accrue et les multiples changements de responsabilités, Evelyn fait encore preuve d'efficacité et de résilience. En vertu de son nouveau mandat, Evelyn coopère avec Mme Hartman et avec l’autorisation de Mme Mahaffey. Elle procède à la réaffectation du personnel infirmier afin d’assurer à tous les pavillons des effectifs égaux en rapport avec leurs charges de travail. Inspirée du leadership partagé, elle distribue les responsabilités en visant la contribution de tous à satisfaire les besoins des patients et cultivant des relations en apparence harmonieuse avec Mmes Hartman et Mahaffey. Elle organisa donc les emplois du temps de manière à assurer le soutien de la clinique et de l’hôpital pendant les week-ends, selon les disponibilités des employés et l'affluence. Elle donna aussi aux femmes de ménage des instructions précises sur leurs tâches alors que Mme Linden avait failli sur ce point à son rôle informationnel. Au retour de son congé, Mme Linden est désemparée devant la modification des processus. Alors qu'elle a besoin de pouvoir, elle ne sait plus maintenant comment coordonner le travail. Elle offre donc sa démission à Mme Mahaffey ce qui est une manifestation d'insatisfaction professionnelle déterminée par ses antécédents (croyances, valeurs) et son attitude négative.

Puisque Mme Linden accorde une grande importance au pouvoir formel, Mme Mahaffey a aisément de l'ascendant sur elle, ce qui est moins certain avec Evelyn qui est plus proactive et autonome. Ainsi, Mme Mahaffey, par perception sélective et intérêt personnel, a t endance à privilégier la façon de faire de Mme Linden à la tête du département de l’hôpital puisque celle-ci correspond davantage à ses besoins, à ses habitudes. Et ce même si Mme Linden a manqué aux rôles informationnels en n'expliquant pas succinctement aux femmes de ménage les tâches qui leur incombent. Dans un même ordre d’idées, puisque les changements apportés par Evelyn Ross ne correspondent pas à ses attentes, sa lecture des actions de cette dernière et de leurs répercussions est faussée puisqu'elle en ressent une menace.

Alors, comme Mme Linden refuse de travailler avec Evelyn, Mme Mahaffey retire à Evelyn non seulement son droit de regard dans la gestion de l'hôpital, mais aussi la responsabilité de la salle d'opération pour la remettre à Mme Linden. Elle va considérer cela comme de l'ingérence si Evelyn continue de s'impliquer dans des changements au niveau de l'Hôpital et de la salle d'opération. Cette dernière en est très confuse par rapport à son statut, d'autant plus que cette décision va à l'encontre de celle du Dr Peake, qui est leur supérieur. On peut en déduire qu'il y a ici un jeu politique de la part de la directrice principale qui fait la promotion de ses intérêts personnels et a recours à des moyens peu scrupuleux au détriment de la mission principale du Hughes Hospital: soigner les patients adéquatement.

L'arrivée du Dr Peake a brusqué Mme Mahaffey dans ses habitudes puisqu'il prend son rôle de gestionnaire à coeur, ce qui oblige Mme Mahaffey à composer avec moins d'autonomie. Par effet de contraste et par orgueil possiblement, Mme Mahaffey n'est pas prête à remettre en question ses actions et celles de l'organisation, elle se réfère à son expérience pour refuser le changement. Elle est aussi porteuse du mythe organisationnel qu’il manque d’employés et que les infirmières ne peuvent pas arriver à faire tout ce travail sans embaucher d’autres employés. Ce mythe est une barrière à l'action par un accent trop grand sur l'indépendance des unités fonctionnelles. De plus, ancrée dans un scénario de gestion, Mme Mahafey est familière d'avoir le champ libre et pleine autonomie de gestion avec le Dr McMillan.

Mme Mahaffey semble donc être un élément-clé de frein au changement, plus encore que Mme Linden. Sa position hiérarchique formelle et son ancienneté l'ont exposée plus longuement à la culture organisationnelle sous l'égide du Dr McMillan. Elle est ainsi plus encline à répéter des scénarios de gestion qui jusqu'à maintenant lui a assuré un sentiment de compétence ou du moins une position de pouvoir conjugués à une déresponsabilisation lors de dysfonctionnements. Cette attitude relève de l’effet de complaisance. Car, même si elle a failli à son rôle d'organisation du travail puisque les deux équipes (hôpital/clinique) ne sont pas équitables, elle refuse de l'admettre. Le fait d'arriver toujours ainsi à ses fins l'a peut-être mené vers une tendance machiavélique. En effet, même si Evelyn Ross a fait la preuve pendant les vacances de M. Linden que les ressources, si utilisées adéquatement, sont suffisantes pour répondre à la demande, Mme Mahaffey continue d'attribuer les dysfonctionnements à des facteurs externes plutôt qu’internes. Il y a une erreur d'attribution malgré la démonstration par le Dr Peake que l'ajout de deux aides-soignantes supplémentaires et le transfert d'un médecin vers la clinique n'améliorent pas les opérations.

Ces attitudes de négation des avantages de la nouvelle structure et de résistance au changement de Mmes Mahaffey et Linden, pour favoriser leurs intérêts personnels, conduisent à un conflit destructeur ayant des retombées négatives pour les patients (rapidité et qualité des soins menacées), les infirmières (stress au travail par manque de personnel aux bons endroits, au bon moment ), la Hugues Steel Company (coûts plus importants) et pour Evelyn Ross (conflit de rôle-ambiguïté, conflit intrapersonnel, perte possible de motivation au travail par perte de sens de ses interventions).

Compte tenu des situations dépeintes, il est conclu que Mmes Mahaffey et Linden font preuve de peu de leadership stratégique, elles se braquent à être subordonnées à l'occasion pour la bonne mise en oeuvre des objectifs de l'organisation. Elles manquent donc toutes deux de complexité cognitive, d'intelligence émotionnelle et de complexité comportementale. Ainsi, par manque d'ouverture, elles font preuve de peu de capacités d'absorber et de changer.

En contrepartie, Mme Hartman, dont on a peu fait mention, semble pour sa part mieux outillée pour faire face au changement. Elle collabore aisément aux demandes d'Evelyn.

Niveau opérationnel: Modifier

Comme les facteurs d’hygiène extrinsèques, telles la qualité de l’encadrement et les conditions de travail, sont non considérés dans la culture organisationnelle initiale, on observe une insatisfaction des employés au niveau opérationnel. Cela occasionne un laisser-aller de leur part et une faible implication marquée par un manque de professionnalisme des infirmières. Ce manque de motivation est nourri par des infrastructures inadéquates ainsi qu'un manque de matériel et de personnels en temps et en lieu appropriés. Les employés ne ressentent pas le besoin de s’impliquer puisque les objectifs ne sont pas clairement définis et qu’il n’y a pas de rétroaction sur le travail accompli.  Aussi, il y a plusieurs arrêts de maladie des infirmières, ce qui est caractéristique d'un repli sur soi. De plus, les femmes de ménage ne connaissant pas bien leurs tâches, elles offrent un rendement moindre. Ces facteurs d'hygiène déficients ne sont pas contrebalancés par la présence de facteurs moteurs tels la reconnaissance et l'épanouissement.

D'autre part, on peut considérer Mme Jacskon comme soutient au changement dans son rôle d'adjointe de Mme Hartman puisqu'elle aussi a expérimenté les méthodes du Dr Peake au Benton Hospital.

Formulation des objectifs

Orientation et facteur clé de réussite Modifier

Strategicheskiymarketing CC6D2072.jpg

Il s'agit d'engendrer un changement souple et fluide de la culture d'entreprise, de l'organisation du travail et du système communicationnel en modifiant les attitudes, les valeurs et les croyances communes. Par de nouvelles compétences, cultiver une culture favorisant la génération de cycle positif de changement dans une perspective d'organisation apprenante. Cela est possible en favorisant l'intégration interne : processus par lequel les membres de l’organisation se donnent une identité collective distinctive et harmonisent leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer. Viser alors un changement transformateur planifié à long terme: vers une entreprise apprenante. Ce changement est nécessaire afin d'assurer aux patients des soins rapides et adéquats ainsi que d'offrir de façon pérenne un milieu de travail stimulant et agréable tant aux cadres, qu'aux subordonnés. Il devrait donc y avoir plus de satisfaction professionnelle reflétant le sentiment positif d'une personne envers son travail et ses tâches. Cela sera soutenu par un rendement accru qui tient lieu de récompense intrinsèque.

Pour cela, il s'agit de s'appuyer sur les ressources humaines déjà à l'emploi en les impliquant et en s'assurant qu'elles collaborent et qu'elles soient comprises à leur tour. De plus, il faut développer chez tous les chefs de départements, et chez le directeur général, de nouvelles compétences de leadership en regard aux théories naissantes (complexité cognitive, intelligence sociale, complexité comportementale) ainsi que la capacité d'absorber et de s'adapter, plus spécifiquement Mme Mahaffey et Mme Linden. Il sera alors possible de transformer la situation en conflits constructifs permettant une réévaluation des modes de communication formelle et du pouvoir décisionnel hiérarchique (réorganisation de l'organigramme). Viser une stratégie de résolutions de conflits gagnant-gagnant en transformant le conflit perçu en ressenti, puis en manifeste, pour permettre une réelle résolution de problèmes. Cela permettra par la suite la création d'une équipe hautement performante de direction s'appuyant sur le renforcement des liens entre les intervenants qui doivent collaborer pour accomplir une tâche particulière.

Pour faciliter la gestion des opérations dans une structure plus organique tout en augmentant les mesures de contrôle, implanter des nouvelles technologies de production (équipements médicaux, nouveaux bâtiments) ainsi qu'intégrer les TIC. L'utilisation des technologies de l'information et de la communication, peut aussi contribuer à l'amélioration de la communication entre les membres des équipes de l'hôpital, si elles sont bien utilisées.

Objectifs cibles    Modifier

Objectif.png

Niveau stratégique: Modifier

D'abord, la Hugues Steel Company doit soutenir le Dr. Peake en affirmant son pouvoir légitime qui est tributaire du leadership transactionnel. Puisqu'il est au sommet de la structure hiérarchique interne de l'hôpital, il doit être clair qu'il détient le pouvoir d'attribuer des récompenses et des punitions et de prendre des décisions concernant l'organisation du travail. Elle doit aussi réaffirmer à tous la mission et les valeurs de l’hôpital.

Quant au Dr Peake, il doit développer ses qualités de leadership stratégique, communiquer clairement sa vision et s'assurer qu'elle soit comprise et entérinée. Il peut pour se faire se baser sur un style de leadership transformateur en incitant les subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager un objectif plus grands qu'eux-mêmes. Il les amène ainsi à élargir leur vision de la réalité. De plus, il est bon de miser sur un leadership participatif qui met l'accent sur la fixation d'objectifs en groupe et sur l'obtention d'un rendement élevé.

Le développement de ses compétences de leadership lui facilitera l'adaptation de ses comportements en réponse aux différentes situations et ainsi tirer parti des jeux politiques plutôt que les subir. Il pourra donc mener à bien les changements nécessaires et mettre à contribution Mmes Linden, Mahaffey, Hartman et Ross, à titre de gestionnaires, pour favoriser la stabilité de l'organisation et permettre à celle-ci de fonctionner avec moins de conflits.

Puis, il faut améliorer le système communicationnel de l'hôpital en combinant la communication formelle verticale ascendante et descendante ainsi qu'horizontale. Il a aussi avantage à employer la méthode déambulatoire pour être au courant des informations circulant informellement. De plus, en allant parler aux employés à leur poste de travail, cela lui permettrait à la fois de voir les bons coups ou les dysfonctionnements entre les différents départements de l'hôpital et de la clinique ainsi que de recueillir les opinions des subordonnés.

Aussi, il est important qu'il instaure un système de résolutions de conflits en commençant par colliger les faits et évaluer la pertinence des affirmations, puis en recherchant conjointement des solutions et enfin en éliminant les antécédents du conflit par la considération de tous les aspects.

Finalement, afin de s'assurer de la collaboration et de la valorisation des membres de son équipe de direction, il est bon que le Dr. Peake continue de reconnaître les succès de son équipe de gestion, qui elle-même le fera à son tour avec les employés du niveau opérationnel. Cela contribuera le développement d'une régulation externe par la conscience de l'impact de son travail plutôt qu'une régulation introjectée motivée par l'appât du gain et la peur des représailles.

Niveau fonctionnel: Modifier

Dans le but de favoriser la consolidation de l'équipe de gestion, il est recommandé de suivre le processus systématique d’harmonisation fonctionnelle en cinq étapes.Toutes les intervenantes devront faire preuve de transparence et d'honnêteté.

Il est important qu'elles développent toutes des composantes du leadership stratégique. Mme Mahaffey et Mme Linden devront apprendre à faire preuve de plus d'ouverture alors qu'Evelyn et Mme Hartman devront développer l'affirmation de soi. Elles seront toutes mieux outillées à coopérer efficacement au processus de direction en équipe et à la recherche conjointe de solutions aux problèmes.

Dans l'optique d'instaurer des normes de rendement positifs, les intervenantes de ce palier hiérarchique doivent jouer un rôle de modèle positif. Cela peut s'articuler par des réunions régulières avec les équipes de chacune des professions (infirmières, garçons de salle, femmes de ménage) avec un ordre du jour qui prévoit de discuter avec eux des objectifs de l'équipe et des normes à adopter. Ces objectifs et normes doivent être reconnus par tous, ceci aura un effet favorable sur leur efficacité dans l'exécution des tâches. Par ricochet, cela augmentera leur satisfaction professionnelle et favorisera l'apparition de facteurs moteurs. Les objectifs de restructuration seront ainsi mieux acceptés et mis en application par le niveau opérationnel.

Niveau opérationnel: Modifier

Il est important qu'ils se prêtent de bonne foi aux nouvelles expérimentations. La tenue de réunions planifiées par le niveau fonctionnel leur donne une plateforme d'expression qu'ils ont la responsabilité d'investir. S'ils ne saisissent pas la valeur des objectifs, ils doivent exposer leurs doutes. Il en va de même pour tous conflits perçus ou plaintes de patients.

Choix et recommandationsModifier

Mise en application Modifier

Court terme: Modifier

Dans un premier temps, les propriétaires de la Hughes Steel Company doivent convoquer une réunion au sommet avec tout le personnel de l'hôpital. C'est une intervention simple et peu coûteuse qui peut avoir de grandes répercussions positives et pourrait permettre d'inverser la vapeur.

Dans cette réunion, dans une perspective de stratégie indirecte de résolution de conflits, ils devront faire appel aux objectifs communs, pour que tous puissent saisir l'importance de la collaboration en interdépendance. Pour pouvoir faire appel à ces objectifs communs, il importe de communiquer une vision claire avec des objectifs SMARTIES, alignés sur la mission et les valeurs inhérentes à l'organisation.

Untitled smart.png

Puis, les propriétaires de la Hughes Steel Company doivent expliquer le mandat du Dr. Peake et les orientations à long terme du Hughes Hospital. Ils doivent témoigner qu'ils ont entièrement confiance en ses capacités et croient dans les idées qui ont assuré le bon fonctionnement du Benton Hospital. De ce fait, ils légitiment le pouvoir formel du nouveau directeur général ce qui facilitera la collaboration des cadres. Cela minimise aussi l’effet de contraste et favorise un jugement positif. Le Dr. Peake mettra ensuite en évidence le problème réel touchant l’efficacité des équipes et son désir de trouver une voie pour simplifier la situation problématique. Ainsi, il communique sa volonté de restructurer l’organisation pour faire fonctionner les deux unités (hôpital et clinique) comme une unité intégrée. Tout cela afin d'améliorer le fonctionnement conjoint de ces unités.

Le Dr. Peake devra alors expliquer pourquoi il a mandaté Mme Ross à la direction de la restructuration. Cette dernière partage ensuite les facteurs clés de réussite de cette transformation. Suite à cet exposé, ils poursuivent la réunion, sans les employés du niveau opérationnel, sauf Mme Jackson qui participera éventuellement à la transition. Ils recueillent alors les impressions des autres cadres. Ils doivent démontrer de l'ouverture et accueillir les critiques et les suggestions. De plus, ces cadres ont une bonne connaissance de leurs équipes et du fonctionnement de leur département et peuvent apporter des points importants que le Dr. Peake ou Mme Ross auraient pu négliger. Ils mettent ainsi leurs connaissances en commun, et cela donne un certain pouvoir à Mme Mahaffey, Linden et Hartman. Elles seront davantage informées du processus de changement.

À la fin de cette réunion, il est communiqué que Mme Jackson viendra soutenir Mme Linden dans ses fonctions puisqu'elle a une grande compréhension des méthodes du Dr. Peake et d'Evelyn Ross de par son expérience au Benton Hospital. Mme Linden aura donc le soutient d'une subordonnée à qui elle pourra déléguer les décisions qui la dépassent.

Moyen terme: Modifier

Suite à cette première réunion qui aura apaisé les tensions, il faudra veiller à former une équipe de transition en s'assurant que toutes les cibles sont prises en compte (intégrer Mme Jackson par exemple qui a aussi une connaissance des processus visés par Dr. Peake et Mme Mahaffey pour lui assurer une continuité de pouvoir sur la situation). Dans cet objectif de réorganisation du travail, afin que tous y adhèrent et se sentent interpellés par la réussite du projet, il faut que chacun des membres et ce à tous les niveaux de l’organisation se sentent impliqués. Pour ce faire il faudra établir des objectifs clairs et ambitieux qui entraîneront un rendement accru. Il faudra s’assurer de donner de la rétroaction à chaque fois qu’une étape sera franchie afin que les gens continuent à fournir des efforts.  Les attentes et les compétences recherchés dans chacun des départements devront être connues et les gestionnaires devront s’assurer que tous ont les compétences nécessaires pour y arriver.

Cette équipe de transition impliquera toutes les superviseures ainsi que Mme Jackson pour les raisons susmentionnées. Elles recevront une formation sur le leadership du changement et suivront le programme d'«adéquation leader-situation» élaboré par Fiedler. Le Dr Peake suivra lui aussi ces formations afin d'améliorer ses compétences en la matière. Le formateur pourra par la suite agir à titre d'expert conseil auquel les membres de l'équipe pourront se référer s'ils rencontrent des difficultés. Ces difficultés sont fort probables, surtout à l'étape du tumulte dans le processus de formation d'une équipe ultra-performante. Par son pouvoir d'expertise et son fort leadership, cet intervenant externe sera une ressource appréciée de coaching.

Cette nouvelle équipe devra établir de concert leurs normes de collaboration et leurs attentes. Par exemple, elle pourrait se réunir une ou deux fois par semaine et effectuer le reste de la communication par courriel. En ayant la possibilité de régler eux-mêmes leurs problèmes en allouant la latitude nécessaire aux réajustements, on assistera probablement à un accroissement  du pouvoir global de l’organisation. Pour ce faire, il est primordial qu'elles participent avec honnêteté et ouverture à un processus de résolution de conflits. Toutes doivent ensuite considérer les solutions acceptables, être honnête quant aux émotions vécues et démontrer de l'ouverture dans la recherche de solutions valables pour toutes les parties prenantes.

Pour souder cette équipe et développer l'empathie, il y aura une activité de leadership lié aux tâches comme une expérience de plein air par exemple. Cela permet de consolider une équipe d'une façon innovante, ludique et créative. On met les membres du groupe dans diverses situations physiquement difficiles dont ils ne peuvent en venir à bout qu'avec le travail d'équipe. En coopérant, les membres développent de la confiance en eux et reconnaissent leurs compétences respectives pour s'investir davantage dans le travail d'équipe.

Long terme: Modifier

Une fois cette nouvelle équipe de gestion du changement consolidée, elle pourra alors viser la révision de fond de l'organigramme, cette fois avec le concours du Dr. Peake et l'aval des propriétaires de la Hughes Steel Company. Ceux devront régulièrement prendre le pouls de cette réflexion afin de s'assurer qu'ils entérinent toujours l'orientation visée et qu'ils sont prêts à allouer les fonds nécessaires aux restructurations envisagées.

Ils pourront commencer par réviser la culture en place par le processus de redéfinition de culture qui consiste à répondre à ces questions :

  1. Quelle est notre mission? Comment pouvons-nous contribuer à l’accomplir?
  2. Quels sont nos objectifs? Comment pouvons-nous les atteindre?
  3. Quelles sont les principales forces externes auxquelles nous devons faire face?
  4. Comment allons-nous évaluer nos résultats?
  5. Que ferons-nous si nous n’atteignons pas certains objectifs?
  6. Comment ferons-nous savoir aux autres à quel point nous sommes excellents?
  7. Quand devrons-nous abandonner un projet?

Suite à ce processus, l'équipe concevra une nouvelle structure hiérarchique basée sur la vision, la mission et les valeurs communiquées par la Hugues Steel Company. Cette nouvelle structure aura avantage à être plus organique où le pouvoir repose sur le savoir et des compétences de leadership. Cependant, il est bon de conserver une certaine standardisation des méthodes et d'adopter des procédures routinières pour les activités répétitives liées aux soins des patients. En combinant flexibilité, innovation, contingence et rigueur, le Hugues Hospital sera à même de répondre mieux aux besoins particuliers en liens à des tâches complexes et non routinières (détérioration subite de l'état d'un patient, affluence plus élevé à la clinique). Leurs stratégies de gestion gagneront à être axées sur la qualité du produit, la satisfaction rapide du client et sur l'innovation.

Afin d'assurer un bon contrôle des opérations ainsi qu'une communication active verticale et horizontale, l'intégration des TIC sera un atout majeur puisqu'elles seront un appuie à la structure revisitée plutôt que le but premier du changement.

Puis dans une perspective de reconnaissance de l'effort et du travail bien fait, un tableau d'honneur pourra être instauré. Un journal mensuel pourra aussi faire état des réussites et servir de courroie de transmission des changements éventuels tout en permettant de communiquer les nouvelles affectations ou les postes à pourvoir.

Évaluation de la solution Modifier

Solution.png

Un contrôle régulier de l'avancement de la transition est essentiel. La Hugues Steel Company doit demander un rapport régulier au Dr Peake et celui-ci doit faire de même avec son équipe de gestion. Suite à la réorganisation majeure de la structure, une rétroaction à 360 degrés, quoique coûteuse, est un outil à considérer. Cela permettra de vérifier que tous les membres ainsi que les patients sont satisfaits des changements et aussi d'identifier les axes potentiels de futurs changements dans le cadre d'une organisation apprenante.

Interférence d'un bloqueur de publicité détectée !


Wikia est un site gratuit qui compte sur les revenus de la publicité. L'expérience des lecteurs utilisant des bloqueurs de publicité est différente

Wikia n'est pas accessible si vous avez fait d'autres modifications. Supprimez les règles personnalisées de votre bloqueur de publicité, et la page se chargera comme prévu.

Sur le réseau FANDOM

Wiki au hasard